Этап – Оценка результатов реализации стратегии

1 этап – Предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды, определение основных ориентиров (целей и миссии) фирмы и периода разработки стратегии. Взаимодействие и оценка этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли, организации, периода времени.

Факторы, определяющие стратегию, отличаются один от другого, и, как правило, значительно. Поэтому важно, прежде чем начать выбор стратегии, проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации.

Главным условием определения периода формирования стратегии является предсказуе­мость развития экономики в целом и конъюнктуры пот­ребительского рынка в частности.

В условиях нынешнего нестабильного (а, по отдельным направлениям, непредска­зуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен опре­деляться рамками 3 лет. Одним из условий определения периода формирования стратегии является размер предприятия — деятельность крупных предприятий обычно прогнозируется на более длительный период (в наших условиях этот период может быть опреде­лен в размере до 5 лет).

2 этап – Углубленное исследование внешней среды организации и определение рынков сбыта.Все предприятия зависимы от внешней среды, как в отношении ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей результатами, которых они стремятся достичь[12 и др.]. Термин "внешняя среда" включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, конкурирующие организации, природные факторы, действующее законодательство и другие составляющие[58,83]. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на функционирование предприятия, на его производственную, инновационную, коммерческую, финансовую деятельность. Внешняя среда и предприятие не просто сосуществует, они взаимодействуют самым активным образом и взаимопроникают.

На этом этапе разработки стратегии исследуются экономико-пра­вовые условия осуществления производственной деятельности и возможное их изменение в предстоящем периоде. Кроме того, анализируется конъюнктура потребительского рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз этой конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов потребительского рынка, связанных с деятельностью предприятия.

3 этап – Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Такая оценка связана, прежде всего, с определением возможностей реализации внутреннего потен­циала предприятия и направлена в первую оче­редь на выявление уровня его конкурентоспособности.

4 этап – Выбор ориентиров и определяющей стратегической модели развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла и вариантов стратегии в рамках этой модели. Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа:

- идеалы - ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

- цели - наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;

- задачи - конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания[83].

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение.

Видение - это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы[83] .

"Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением [81]. Другими словами видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена звучит так: «Как мы видим компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?» «То, что компания собирается делать и чем собирается стать, в общем смысле является предназначением миссией фирмы»[81, c. 15].

Возможности и направления развития предприятия в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится.

5 этап – Выбор и проработка собственной стратегии и формирование системы стратегических целей.Для любой организации постановка целей - очень важный этап в формировании стратегии. Это связано с тем, что они являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

«Приоритетные цели, сформулированные руководством фирмы и/или её владельцами, являются одновременно общими указаниями и ограничениями, которые надлежит учитывать в стратегическом планировании. Чёткость их определения позволяет избежать анализа множества предложений, которые заведомо не будут приняты»[51].

Действительно, управленческую ценность установленных целей трудно переоценить, так как пока миссия компании и долгосрочные планы её развития не привязаны к конкретным измеримым целям, они являются нереализованными идеями.

Система этих целей должна быть на­правлена, прежде всего, на реализацию главной цели менеджмента организации — возрастание ее конкурентной позиции на рынке. При этом должен быть четко определен целевой рынок. Фирма может продавать товары или услуги широкому кругу потребителей (массовый маркетинг), одной группе потребителей (концентрированный маркетинг) или нескольким разным группам (дифференцированный маркетинг) с применением особого подхода к каждой группе [12, с. 189]. Сформированная общая стратегия фирмы охватывает контролируемые параметры (те аспекты бизнеса, на которые фирма может влиять непосредственно), или факторы внутренней среды, и неконтролируемые параметры (факторы внешней среды, на которые фирма не в состоянии влиять и к которым она вынуждена приспосабливаться, или на которые она может влиять опосредованно и вероятностно).

6 этап – Конкретизация целевых показателей стратегии по периодам ее реализации, разработка стратегического плана. Определение конкретных показателей может производиться как на весь период реализации стратегии, так и на предвидимый период. В настоящее время этот период в России не превышает 3-х лет. На этот период и разрабатываются стратегические планы, хотя при этом стратегия может охватывать и более длительный период.

7 этап – Реализация плана и оценка промежуточных результатов. На этой стадии в разрезе стратеги­ческих целей и политики менеджмента разраба­тывается система основных мероприятий или тактических действий (планов) по их реализации по каждому контролируемому элементу стратегии. Разработка таких мероприятий осуществляется в разрезе основных функций менеджмента и сфер деятель­ности предприятия.

В ходе процесса контроля периодически оценивается и корректируется стратегия и тактика фирмы. Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет регулярно это делать. Упор делается на сильных сторонах стратегии, а слабые устраняются. В связи с этим, по нашему мнению, в составе работ по стратегическому управлению должен быть логический блок, предполагающий оценку реальности и результативности разрабатываемых целей, стратегий и планов.

Чтобы получить логически последовательную, реальную, реализуемую, эффективную и единую стратегию все этапы процесса стратегического управления должны выполняться последовательно и скоординированно.

8 этап – Оценка результатов реализации стратегии. Оценка результатив­ности стратегии базируется прежде на определении экономической эффективности ее реализации. Наряду с этим оцениваются экономические и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации стратегии (рост деловой репутации предприятия; повышение уровня управляемости структур­ными единицами и подразделениями; рост уровня качества продукции и имиджа предприятия у покупателей; улучшение психологического климата на предприятии и условий труда персонала и т.п.).