Стиль лидерства в компаниях

Полученные в ряде компаний данные о существующем сти­ле лидерства и удовлетворенности им сотрудников приведены в табл. 11.3.4.

В первых двух компаниях преобладает демократический стиль, и большую часть сотрудников это устраивает; в двух других ком­паниях стиль руководства скорее смешанный, что не мешает до­статочно большому числу сотрудников быть удовлетворенными им. Однако в этих компаниях число сотрудников, которые хотелибывнести изменения в стиль руководства, несколько больше, чем в пер­вых двух компаниях. При этом изменения таковы: больше доверять работникам и прислушиваться к их мнению; оценивать сотруд­ника объективно, независимо отличных симпатий; устранить дис­криминацию по половому признаку; шире делегировать полно­мочия; создать комфортный моральный климат.

Проблемы общения с руководством, выявленные в других ком­паниях, перечислены в табл. 11.3.5.

Как видим, меньше всего проблем в организациях с иерар­хической культурой, где роль лидера давно устоялась, всем по­нятна и привычна.

Больше всего проблем в организациях с рыночной культурой, в которых от успешных коммуникаций с руководством зависит успех выполнения задания, а следовательно, гораздо выше требования персонала к этим коммуникациям, их скорости, качеству и этике. Недоступность руководства или взаимное непонимание могут су­щественно снизить эффективность работы компаний.

Исследование выявило определенные проблемы в области деле­гирования полномочий и ответственности в компаниях (табл. 11.3.6).

Из таблицы видно, что в большинстве компаний главные про­блемы решает в основном руководство — в среднем 58%; 22% опрошенных (в среднем) считают, что решение проблем зави­сит от сплоченности коллектива, 15% — от инициативы сотруд­ников. Фаталистов, верящих в случайное решение проблем, ока­залось больше всего в НИИ стандартизации — 25%, в остальных компаниях их доля либо ничтожна, либо отсутствует вообще, что является весьма благоприятным фактором: эффективные орга­низации не должны полагаться на волю случая во избежание воз­никновения ситуаций риска.

Поскольку клановые культуры больше тяготеют к совместному решению важнейших проблем, а для этого крайне важна спло­ченность коллектива, 32% сотрудников компании РГотметили

решающую роль именно этого фактора, так же как и сотрудни­ки ЗАО «Информсистем», но в этом случае в основном не в ре­зультате наличия клановой культуры, а в силу большей семей­ственности персонала, определяющей его сплоченность.

Влияние инициативы сотрудников на решение проблем мо­жет определяться стилем руководства и общей политикой при- ветствования либо подавления инициативы (табл. 11.3.7).

Таблица 11.3.7

ВОСПРИЯТИЕ ИНИЦИАТИВЫ СОТРУДНИКОВ, %

В ЦКР инициатива приветствуется больше, чем в других ком­паниях, поэтому сотрудники полагают, что от их инициативы во

многом зависит решение главных проблем. В ООО «БТИ» иници­атива сотрудников также приветствуется, но на решение проблем она не влияет, т.е. инициатива приветствуется формально. Та же ситуация и в ТД «Опус», ОАО «Мосгаз», компаниях «Адидас» и PV. Средние параметры таковы: «да» — 48%; «нет» — 22; «иногда» — 30%.

О том, кто принимает в компании ответственные решения и кто отвечает за результаты, свидетельствует табл. 11.3.8.

Делегирование и управление исполнением — ведущие ком­петенции менеджера. Хорошие менеджеры заставляют работать других, плохие — работают сами. Грамотное делегирование по­могает руководству не заниматься «текучкой», а сосредоточиваться на решении стратегических задач, способствует развитию про­фессионализма подчиненных, ответственности, повышает их удов­летворенность работой и лояльность. Однако данные табл. 11.3.8 свидетельствуют о явно ограниченном характере делегирования принятия решений в компаниях. Наибольшую степень делеги­рования полномочий по вертикали демонстрирует компания «Адидас». Но даже в этой компании почти половина опрошен­ных считают, что все ответственные решения принимаются только руководителем. А кто же отвечает за выполнение этих решений и результаты работы? Здесь ситуация иная: в среднем 15% со­трудников считаю^, что это исключительно руководство; 46% — что большая часть ответственности возложена на руководителя, а часть — на подчиненных; 22% — что за все отвечает только исполнитель, в том числе и за ошибки, которые могут возни­кать вследствие неверной постановки задачи, непросчитанных ресурсов, слабых коммуникативных способностей начальника, формулирующего задачу, и т.п.; 17% — что ответственность рав­номерно распределяется между всеми сотрудниками (в том числе, видимо, и между теми, кто не принимал участия ни в постановке задачи, ни в ее выполнении).

Таким образом, налицо явный дисбаланс делегирования пол­номочий и ответственности в компаниях, неразвитость менеджер­ских компетенций делегирования и управления исполнением, не­достаток уверенности в способностях подчиненных, страх поте­рять власть и контроль за ходом дела, утратить авторитет в случае, если с трудной задачей справится нижестоящий специалист.

Как уже упоминалось, в представлении работников идеальным может считаться руководитель, прислушивающийся к мнению под­чиненных; справедливый; отзывчивый; грамотный, опытный; объек­тивный; умный; обладающий хорошими организаторскими и пси­хологическими способностями; демократичный, лояльный; харизматичный; компетентный, высокопрофессиональный; всегда находящий выход из любой ситуации.

Этот образ вполне соответствует желанию работников перестроить стиль управления с иерархического и рыночного на клановый.

Идеальный подчиненный в представлении работников должен быть ответственным, пунктуальным; исполнительным, аккуратным; коммуникабельным; стрессоустойчивым; аккуратным, опрятным; трудолюбивым; честным; дисциплинированным; эффективно ра­ботающим в команде; уважающим начальство и коллег; способ­ным к самообучению.

2.Мотивация персонала

Данные, свидетельствующие об удовлетворенности сотрудни­ков заработной платой и материальным стимулированием, при­ведены в табл. 11.3.9.

Четкое «да» сказали в среднем 16% опрошенных, правда, в ЦКР и НИИ стандартизации таких не оказалось вообще, зато в ЗАО «Информсистем» 50% сотрудников полностью удовлетворены сво­им заработком; более или менее благополучная ситуация и в ком­пании PV.

Обтекаемые ответы «не совсем» и «когда как» дали 70% со­трудников. Если учесть, что уже через три месяца после начала работы человеку начинает казаться, что его заработная плата (не­зависимо от ее размера) находится на низком уровне, то преоб­ладание таких обтекаемых ответов вполне закономерно и явля­ется отражением ситуационного характера мотивации. Не удов­летворены заработной платой в среднем 14% работников. Однако в ЗАО «Информсистем» и компании PV их не оказалось вооб­ще, а вот в иерархических компаниях, в недавнем прошлом яв­лявшихся сугубо государственными предприятиями — в НИИ стандартизации и ОАО «Мосгаз», — ситуация не столь радужная: в ОАО «Мосгаз» более 50% сотрудников не удовлетворены сво­ей зарплатой; это весьма серьезная проблема для компании, тре­бующая незамедлительного решения.

Данные о существовании зависимости заработка от результатов труда приведены в табл. 11.3.10.

Согласно таблице в наибольшей степени зависимость заработка от результатов труда наблюдается в рыночных, наименьшая — в иерар­хических культурах. Диапазон зависимости в различных компаниях весьма велик: от полной (100%) в ЗАО «Информсистем» до ничтож­ной (9%) в ОАО «Мосгаз»; среднее значение по всем девяти компа­ниям составляет 42%, т.е. менее чем у половины опрошенных сотруд­ников различных компаний существует прямая зависимость зара­ботка от результатов труда. Это весьма неутешительный результат, демотивирующий работника усердно и эффективно трудиться, тем более что в среднем у 32% сотрудников заработная плата совершенно четко никак не связана с результатами их трудовой деятельности.

Ситуация с премией несколько лучше, поскольку в среднем 68% сотрудников знают, за что ее получают, и лишь у 15% от­сутствует стимулирующая функция премиальных выплат, по скольку им неизвестно, за что производятся эти выплаты. У 17% сотрудников, которые не всегда знают, за что получают премию, часть премиальных увязывается с результатами труда, а часть — с какими-то иными заслугами и достижениями.

Данные о том, кто и как оценивает работу персонала, приве­дены в табл. 11.3.11.

Степень реализации способностей персонала приведем;! в табл. 11.3.12.

Как видно, преобладает частичная реализация сотрудниками своих способностей в работе (71 %).

Данные о том, что мешает сотрудникам полностью реализовать способности, приведены в табл. 11.3.13.

Низкий оклад только в одной компании является основной причиной, мешающей реализации сотрудниками своих способно­стей. Преобладающей причиной для большинства компаний стало отсутствие дополнительных стимулов (32% в среднем) и необ­ходимости в этом (33%), что свидетельствует о недостаточном развитии системы мотивации и стимулирования персонала, с од­ной стороны, и о слабой системе организации и нормирования труда, с другой стороны. В среднем 13% опрошенных отметили отсутствие моральной заинтересованности. Казалось бы, для компаний это фактор наиболее простой, дешевый и сплачиваю­щий, однако, как показывает следующая таблица, весьма слабо используемый некоторыми компаниями (табл. 11.3.14).

Первые два ответа формируют общую удовлетворенность сис­темой морального стимулирования, средний показатель которой по девяти компаниям составил 60%. Рекордсменом здесь является ЗАО «Информсистем» — 100%, наименьшая удовлетворенность наблю­дается в ОАО «Мосгаз» — 37%.

Сумма двух других ответов показывает степень неудовлетворен­ности системой морального стимулирования — в среднем по ком­паниям 40% опрошенных сотрудников этой системой в той или иной степени неудовлетворены; четкое «нет» сказали 15% опрошенных.

Предпочтение форм дополнительного стимулирования приве­дено в табл. 11.3.15.

Наибольшее предпочтение отдается двум первым формам (в сред­нем по 35%) — премиальным, затем идет оплата туристической поездки (24%), оплата обучения (18%); приблизительно равное количество сотрудников (по 15%) предпочитают медицинские, стра­ховые программы и оплату питания.

Немаловажное влияние на мотивацию трудовой деятельнос­ти персонала оказывают условия труда — так называемые гиги­енические факторы, или факторы здоровья (табл. 11.3.16).

Как видим, крайние позиции выбираются работниками до­статочно редко, в основном условия труда оцениваются либо как хорошие — так ответили в среднем 45% опрошенных, либо как удовлетворительные (более негативная оценка) — в сред­нем 44% сотрудников. Избегание крайних оценок свидетель­ствует о том, что в восприятии работника даже отличные ус­ловия труда всегда можно усовершенствовать, а оценка усло­вий труда как невыносимых скорее всего является выражением неудовлетворенности работой, коллективом, жизнью, отража­ет нелояльность работника компании и, как правило, сопровож­дается негативными психическими и психологическими состо­яниями; эти состояния способны вызывать и «удовлетворитель­ные условия труда».

О том, как часто работники ощущают негативные психоло­гические состояния, свидетельствуют данные табл. 11.3.17.

Таблица 11.3.16

ОЦЕНКА СОТРУДНИКАМИ УСЛОВИЙ СВОЕГО ТРУДА, %

Таблица 11.3.17 ЧАСТОТА НЕГАТИВНЫХ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ СОСТОЯНИЙ РАБОТНИКОВ,%

Чем больше компания ориентирована на рыночную культу­ру, тем более частым негативным состояниям подвержены ее со­трудники. В организациях с иерархической и клановой культу­рами сотрудники лишь изредка или иногда испытывали подоб­ные состояния. Разный стиль и ритм работы вызывают и различные психоэмоциональные последствия. Поэтому персонал, идеальный для клановой и иерархической культур, будет испы­тывать значительные психологические и физические перегруз­ки в организации с рыночной культурой, будет неудовлетворен своей работой и плохо вписываться в рабочий ритм и требова­ния компании. Фактор стреесоустойчивости является для рыноч­ной культуры одной из важнейших компетенций персонала.

Для различных культур характерны и разные требования к та­кому важному мотиватору, как карьерный рост (табл. 11.3.18).

Таблица 11.3.18

ПЛАНИРОВАНИЕ СВОЕЙ КАРЬЕРЫ, %

Вызывает интерес тот факт, что многие сотрудники считают вполне справедливым отсутствие возможности планировать свою карьеру. Такая жертвенность и непритязательность весьма удобны при ограниченных возможностях развития карьеры в организации, но могут стать одним из факторов неудовлетворенности работой, особенно для молодежи. Так, по мнению 68% опрошенных, сущест­вующая система карьерного роста справедлива, при этом полностью планировать карьеру могут только 9%, частично — 45, не могут — 46% сотрудников.