СООТНОШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ СОТРУДНИКА С ВЫПОЛНЯЕМОЙ

РАБОТОЙ, %

Таким образом, для сотрудников характерна достаточно высо­кая самооценка своей квалификации. Относительно наличия в ком­пании системы обучения даются различные ответы. Четкие поло­жительные или отрицательные ответы не вызывают недоумения, но в некоторых компаниях их соотношение 50% на 50%. Это сви­детельствует о том, что в компании система обучения либо действует весьма избирательно, не охватывая большую часть персонала, либо самой системы нет, а есть отдельные тренинги и семинары.

Из исследованных нами организаций лучшая система обуче­ния функционирует в ОАО «Мосгаз», где 64% сотрудников про­шли различную профессиональную подготовку (первичная под­готовка, курсы повышения квалификации, обучение смежной профессии и т.п.). На их служебном росте это отразилось сле­дующим образом: повысили в должности — 6%; повысили раз­ряд — 11; перевели в другое подразделение — 1; повысили зарп­лату — 8; никак не отразилось — 74%.

Орг. культуру компании характеризует и система построения коммуникаций (табл. 11.3.20).

Таблица 11.3.20 СИСТЕМА ПОСТРОЕНИЯ КОММУНИКАЦИЙ, %

Наибольшей популярностью в компаниях пользуется давно за­рекомендовавший себя метод — информационный стенд (в сред­нем 35% опрошенных узнают о новостях из этого источника). В ООО « VEC» 50% опрошенных получают информацию от началь­ника отдела — для небольших компаний это наиболее оптималь­ный вариант коммуникаций. Слабо развито использование ло­кальной компьютерной сети в организациях, зато в среднем 16% опрошенных получают информацию и узнают о новостях нео­фициальным путем — друг от друга, в результате чего могут по­являться слухи, домыслы, сплетни, информация может намеренно или ненамеренно искажаться, мешая работе компании.

Развеять неверную информацию и донести до сотрудников по­следние новости, а заодно и создать благоприятный микрокли-

мат в коллективе помогают проводимые общекорпоративные ме­роприятия (табл. 11.3.21).

Таблица 11.3.21 ЧАСТОТА ПРОВЕДЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ, %

По тому разнообразию ответов работников одной компании о частоте проводимых мероприятий создается впечатление, что речь идет не об одной, а о нескольких компаниях. Вместе с тем преобладание ответов «редко» отражает неудовлетворенность сотрудников имеющимися коммуникациями. Относительно ха­рактера общекорпоративных мероприятий сотрудники более единодушны и отдают предпочтение смешанному характеру, что вполне традиционно для российской действительности: снача­ла «торжественная часть», затем неформальное «отмечание» по структурным подразделениям.

Данные о том, как празднуются личные праздники сотрудни­ков, приведены в табл. 11.3.22.

Таблица 11.3.22

ПРОВЕДЕНИЕ ЛИЧНЫХ ПРАЗДНИКОВ, %

Если в иерархических культурах еще заметна организующая рука руководства компании, то в рыночных преобладает празд­нование личных праздников в кругу коллег, причем часто по секрету от руководства компании, которое может отнестись весьма негативно к таким мероприятиям, отрывающим персонал от работы. Зато это стимулирует сотрудников чаще поддерживать отношения друг с другом во внерабочее время (табл. 11.3.23).

Видимо, такие контакты являются одним из важнейших не­формальных источников информации, получаемой сотрудниками. С другой стороны, такое интенсивное общение весьма положительно влияет на сплоченность персонала, установление в компании бла­гоприятного морального климата.

4. Социальный микроклимат в коллективе Характер социального микроклимата в коллективе определяет­ся в первую очередь тем, как сотрудники воспринимают друг дру­га (табл. 11.3.24).

Чем больше компания ориентирована на рынок, тем больше в иш людей, воспринимающих коллег как конкурентов или безразлич но. С одной стороны, такие отношения вполне отвечают духу рм ночной культуры, предполагающей дух соперничества и конкуром

ции, с другой стороны, они могут оказывать негативное влияние на формирование благоприятного социального микроклимата в кол­лективе, рождать конфликты и разногласия (табл. 11.3.25).

В рыночных культурах ООО « VEC» и компании «Адидас» го­раздо больше постоянных интриг и регулярных конфликтов. Пре­одолеваются разногласия в рыночных культурах в большей сте­пени самими сотрудниками. Причинами, вызывающими конф­ликты и разногласия, являются:

• личностные особенности отдельных сотрудников: заносчи­вость, скверный характер, чрезмерная амбициозность, невос­питанность, конфликтность, зависть, нежелание считать­ся с другими, преследование только своих целей;

• неопределенная позиция руководства: непонимание и неспра­ведливость с его стороны, чрезмерный контроль и недоверие, необъективные критерии вознаграждения и карьерного про­движения;

• дисциплинарные проблемы: лентяйство и безалаберность сотрудников, неисполнительность, непонимание ими своих обязанностей, игнорирование распоряжений менеджеров, не­заинтересованность в работе;

• коммуникационные проблемы: слабая информированность, закрытость информации, рождающая слухи и сплетни, несо­гласованность целей и информационных потоков между под­разделениями, нечеткое распределение полномочий, ролевой конфликт;

• напряженность в работе, монотонность, однообразие, не­удачный график работы, рождающие негативные психоло­гические состояния. Причем характерно, что ни один работник не назвал причи­ной конфликтов собственное поведение.

Возникающий ролевой конфликт, отмеченный в качестве одной из причин, выражается в том, что сотрудники порой затрудняют­ся точно указать место другого работника в иерархической струк­туре компании (табл. 11.3.26).

Ответы свидетельствуют о несовпадении официальных должност­ных ролевых обязанностей, определенных должностной инструк­цией, и реально осуществляемых функций и ролей в компании.

Другим аспектом, оказывающим существенное влияние на микроклимат в коллективе, является отношение к инициативе сотрудников и их критике в адрес компании и ее руководства (табл. 11.3.27).

Ситуация достаточно парадоксальна, поскольку в наибольшей степени инициатива сотрудников приветствуется в иерархичес­ких бюрократических культурах (ЦКР, ООО «БТИ», ОАО «Мос- газ»); рыночно ориентированные культуры (ТД «Опус», ООО «VEC», ЗАО «Информсистем»), за исключением компании «Ади­дас», приводят довольно низкие показатели.

Данные о возможности сотрудника свободно высказывать кри­тику о работе компании приведены в табл. 11.3.28.

Как видим, примерно по 40% сотрудников дают положитель­ный или отрицательный ответ, а остальные занимают осторож­ную позицию, отвечая «не всегда». Это свидетельствует о том, что строго не регламентирована возможность сотрудников вы­сказывать критические мнения, поэтому они действуют в зави­симости от ситуации, должностных полномочий и личных ка­честв и особенностей.

Немаловажным аспектом социального микроклимата в кол­лективе являются взаимопомощь и взаимовыручка, проявляемые сотрудниками по отношению друг к другу (табл. 11.3.29).

Еще одна интересная закономерность: иерархические культуры демонстрируют большую взаимовыручку, чем рыночные, в ко­торых помощь сотрудников друг другу в большей степени опре­деляется их личностными качествами: добрый и отзывчивый че­ловек поможет, агрессивный и конкурентный — нет. Обязанность помогать друг другу явно не регламентирована в компаниях.

Показательным для диагностики микроклимата в коллективе является отношение сотрудников к появлению новичка (табл. 11.3.30).

Как видим, в каждой компании нет однозначности ответов, следовательно, отсутствует единая корпоративная политика «вхож­дения новичка в коллектив». Присутствует ситуационное реше­ние этого важного для морального климата компании регламента, определяющееся личной культурой и доброй волей руководства, а не традициями и ритуалами компаний.

Еще один аспект микроклимата — взаимоотношения с иност­ранными сотрудниками компании (табл. 11.3.31).

В среднем 23% опрошенных отметили полное взаимопонима­ние с иностранными сотрудниками, причем этот процент в мага зинах гораздо выше, чем в офисе. Ответы «в основном понимаем друг друга» дали 61%, никакого взаимопонимания — 12% опрошен ных. Основу успешного взаимодействия составляет, как правило, взаимное доверие (табл. 11.3.32).

Ситуация интересна тем, что российские сотрудники в бол1> шей степени доверяют иностранным (88%), чем, по их мнению, иностранные сотрудники доверяют им (63%). Российский пер сонал предъявляет следующие претензии иностранным коллегам способность работать по 25 ч в сутки; незнание русского языка; убежденность, что работают лучше российских коллег; отстр.ч ценность, отсутствие стремления к общению; недостаточное вин мание профессиональному развитию сотрудников; неадаптивность к российским традициям; недоверие и закрытость; постоянное стремление перепроверить информацию; убежденность в отсут­ствии в России квалифицированных профессионалов; самоуве­ренность и безапелляционность.

Российские работники испытывают доверие к иностранным сотрудникам, потому что те профессионалы; являются работодате­лями; исполнительны, честны и дружелюбны; кроме того, нельзя работать без доверия.

Ответами на вопрос «почему вы считаете, что иностранные со­трудники вам доверяют», были: «мы похожи»; «работаем в одной команде»; «я не вру и всегда пытаюсь их понять»; «мы их не под­водим»; «у нас общие цели».

Работники, считающие, что иностранные сотрудники им не доверяют, объясняют это тем, что в работе с деньгами никому нельзя доверять; русским нигде не доверяют; мешает языковый барьер.

По мнению опрошенных, взаимопонимание могли бы улучшить общение вне бизнеса; корпоративные мероприятия с участием чле­нов семей сотрудников; преодоление языкового барьера; увеличе­ние совместных проектов; четкая постановка целей и задач; учет интересов всех сотрудников.

Выявленные в результате проведенного анализа закономернос­ти и особенности развития культур компаний по четырем рассмот­ренным блокам послужили основой для построения автором кон­цепции «культурного пространства» компании и определения его влияния на эффективность управления человеческими ресурсами.

Глава 12