Характеристик орг. культур компаний

Выбор той или иной орг. культуры весьма индивидуален и зависит от разных обстоятельств, которые были рассмотрены в предыдущих главах. Обязательно ли доминирование определенной культуры или лучше сохранить баланс различных типов орг. куль­тур, взяв из каждой наиболее ценные характеристики? Если куль­тура определена неверно, компания все больше начинает терять контроль над ситуацией, проигрывая в конкурентной борьбе.

Скажем, фирма со слабой рыночной и сильной клановой культу­рой, вынужденная развивать свой бизнес в условиях жесткой конку­ренции внутри весьма агрессивной индустрии, может столкнуться с ог­ромными трудностями в борьбе за выживание.

Поэтому организационным культурам необходимы гибкость и совместимость с требованиями внешней среды. Как отмеча­ют К.Камерон и Р. Куинн, «учреждения, которые обладали куль­турой кланового типа, демонстрировали показатели эффектив­ной деятельности в сферах, имеющих отношение к морали, удов­летворенности, внутреннему общению и оказанию поддержки, т.е .к атрибутам, определяющим клановые ценности. Учрежде­ния, имеющие адхократический тип культуры, отличались наи­большей эффективностью по показателям деятельности в сфе­рах, связанных с приспособляемостью и открытостью системы, новаторством и передовыми знаниями, т.е. относились к атри­бутам, соответствующим адхократическим ценностям. Учрежде­ния с рыночным типом культуры имели наиболее эффективные показатели деятельности в сферах, определяющих способность обретать необходимые ресурсы, т.е. относились к атрибутам рыночной культуры (например, умению добиться высоких го­довых доходов, привлечь хороший профессорско-преподаватель­ский состав, повысить зримый имидж учреждения и т.д.). Уч­реждения с иерархическими культурами не отмечались высоки­ми показателями деятельности ни в одной сфере»¹.

Исследования, проведенные нами в 2003-2005 гг. (методику исследования — см. в п. 1.3), позволили выявить компании, наи­более успешно функционирующие в современных рыночных ус­ловиях, — это Pro-Vision Сот (РУ), ТД «Опус», «Адидас», «Джонсон и Джонсон», ОАО «Мосгаз», ООО « VEC» и др. Правда, условия их деятельности различны.

ОАО «Мосгаз» является монополистом на рынке газоснаб­жения Москвы, практически не имеющим конкурентов и по­этому находящимся в достаточно выгодных условиях. Эти ус­ловия позволяют организации сохранять сильную иерархичес­кую культуру, сила которой явно выше средних значений (0,46); другие три культуры присутствуют приблизительно в равных долях (0,17-0,2). Однако наиболее сильна иерархическая куль­тура в НИИ стандартизации (0,6), который также монополист в своей сфере деятельности.

Клановая культура доминирует в ЗАО «Информсистем» (0,57), Центре кадрового развития— ЦКР (0,58) и PV{0,36); адхократическая— в компаниях «Джонсон и Джонсон» и ТД «Опус»; рыночная— в компаниях «Адидас», ООО «УЕС», ООО «Б'ГИ».

В компаниях ООО «БТИ» и ТД «Опус» доминирование од­ной культуры над другими минимально, т.е. в этих компаниях присутствуют все четыре культуры приблизительно в равных долях (рис.ц11.3.1—11.3.10; А — клановая культура; В — адхократическая культура; С — рыночная культура; D— иерархическая куль­тура).

с с Рис. 11.3.5. Орг. культура Рис. 11.3.6. Орг. культура компании ООО «БТИ» компании «Джонсон и Джонсон»

Центр кадрового развития не осуществляет рыночную деятель­ность, занимаясь вопросами обучения и подготовки кадров. Он вцмаксимальной степени в силу своей деятельности ориентирует­ся на клановые атрибуты и ценности, поэтому сумел сформировать достаточно сильную клановую культуру, которую сотрудники Центра желали бы развивать и усиливать дальше.

Такую культуру, к которой стремятся сотрудники Центра, сей­час уже имеет ЗАО «Информсистем» в силу множественных род­ственных связей, наблюдающихся в компании.

Компания «Адидас» является типичным примером активно функ­ционирующей рыночной организации в условиях жесткой рыноч­ной конкуренции. Другие компании, занимающиеся реализацией товаров для спорта — Nike, Reebok, — не менее амбициозны и аг­рессивны в своих рыночных стратегиях. Борьба за лучший спортив­ный бренд, за лидерские позиции на рынке заставляет компанию выбирать оптимальную для данных условий культуру — рыночную.

Чуть в меньшей степени, чем в компании «Адидас», рыноч­ная орг. культура выражена в ООО « УЕС», также активно действующей в своей рыночной нише — производстве и реализации обо­рудования для игровых залов и казино.

Наконец, в ООО «БТИ», производящей и реализующей бу­мажно-технические изделия в рамках государственного федераль­ного унитарного предприятия, орг. культура перестраивается в сто­рону рыночной.

Как видим, в трех фирмах с рыночной культурой она присутствует в разной степени: незначительное ее преимущество над другими культурами в ООО «БТИ»; средняя выраженность в ООО « УЕС», явная выраженность в компании «Адидас». Сила присутствия рыночной культуры в данных компаниях определяется силой конкурентного сопротивления и борьбы за выживание в занимаемых ими рыноч­ных нишах: от незначительного у ООО «БТИ» до весьма серьезных у компании «Адидас». Чем жестче и беспощаднее борьба, тем силь­нее культура, но своим параметрам и характеристикам призванная противостоять этой борьбе. Таким образом, орг. культура — это не только социально-экономическое пространство компании, но и стра­тегия ее выживания.

В компании «Джонсон и Джонсон», также испытывающей сильное конкурентное давление, развитие орг. культуры приня­ло адхократическо-клановое преобладающее направление при со­хранении сильных рыночных позиций. Видимо, в борьбе с кон­курентами на данном рынке наибольший эффект приносит биз­нес-стратегия, основанная на сочетании культуры инноваций, творчества и взаимовыручки.

В компании РК преобладание клановой культуры незначитель­ное, а остальные три типа орг. культур присутствуют приблизи­тельно в равных долях. В еще большей степени сглажено пре­обладание какой-либо одной культуры в ТД «Опус». Преобла­дание одной культуры над другими либо сбалансированность всех четырех культур — это выбор компании. Ни одна культура не может гарантировать успешности на рынке, поскольку слишком много факторов, определяющих тип культуры.

Скажем, весьма эффективная компания Intel, изготовитель интеграль­ных схем для компьютеров, имеет адхократическую культуру, а в Ford Motor Company, задающей тон мировому дизайну автомобилей, не домини­рует ни один из видов культуры.

По обобщенным данным, в организациях США доминирует рыночная культура (0,33), на 2-м месте — бюрократия (0,23), на 3-м — клановая культура (0,21), на 4 -м — адхократия (0,13). Однако в общественной администрации преобладает иерархия; относительно сильны ее позиции в финансовой, транспортной, электрической и газовой отраслях, отраслях связи, санитарии, недвижимости при незначительном доминировании рынка. Вы­раженное рыночное доминирование присутствует в розничной и оптовой торговле, строительстве, горной добыче, сельском хозяйстве, лесной промышленности, рыболовстве (в трех пос­ледних отраслях сильны позиции и клановой культуры).

К сожалению, в России нет исследований, позволяющих сде­лать такие обобщения.

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей позволяет не только оценить имеющуюся культуру, но и увидеть направление пред­почтительного ее развития. Прослеживаются весьма интересные закономерности.

Все рыночные культуры имеют тенденцию к сокращению ры­ночной доли и увеличению доли клановой культуры. Суровые тре­бования конкуренции и напряженные личные планы-задания обус­ловливают стремление обрести определенные ценности: комфорт­ный дружный коллектив, взаимопомощь и взаимовыручка, доброе отношение к сотрудникам и приоритетность их интересов. Причем чем сильнее рыночная культура, тем больше персонал стремит­ся перестроиться в направлении клановой культуры.

Иерархическая культура предпочитает перестраиваться в кланово- рыночном направлении, поскольку без рыночных характеристик нельзя выжить экономически, а без клановых элементов — соци­ально. Причем применительно к рассмотренным нами компани­ям именно иерархические культуры предпочитают перестраивать­ся в максимальной степени, видимо, ощущая несоответствие вре­мени и потребности в переменах,

Из трех рассмотренных компаний с преимущественно клановой культурой две предполагают и дальше развиваться в этом направ­лении, особенно привлекательном для рыночно независимого Цент­ра кадрового развития. Семейное же ЗАО «Информсистем», рабо­тающее в условиях достаточно сильной конкуренции на рынке создания и продажи программных продуктов, предпочитает кар­динально разворачивать культуру в рыночно-адхократическом на­правлении, понимая, что только при такой системе ценностей и ха­рактеристик сможет успешно противостоять агрессивному внеш­нему воздействию.

Еще одной весьма интересной закономерностью является не­большое расхождение между сегодняшней и предпочитаемой куль­турами у сбалансированных по культурам компаний — ТД «Опус» и PV. Чем сбалансированней культура, тем в большей степени персонал устраивает тот набор основных характеристик и эле­ментов различных культур, который в совокупности сформиро­вал их позиции. Может быть, это и есть секрет оптимальной для их отрасли культуры, заимствующей из всех типов лучшее и на этой основе формирующей собственную синергетическую куль­туру.

Рассмотрим теперь аспект культурной согласованности, под ко­торой понимается равновесное состояние различных аспектов культуры в различных подразделениях организации. В компании «Адидас» было изучено 10 ее структурных подразделений, где культурная согласованность просматривается весьма четко, не­смотря на то, что эти структурные подразделения находятся в разных частях Москвы, на территории разных торговых комп­лексов.

Не менее важна согласованность важнейших элементов куль­туры по различным профилям.

По отдельным параметрам культуры (важнейшие характери­стики, критерии успеха и стратегические цели; рис. 11.3.11 — 11.3.17) также наблюдается четкая согласованность с ориентацией на рыночную культуру, что особенно наглядно демонстрируют профили важнейших характеристик, критериев успеха и страте­гических целей.

Стиль лидерства в компании определяется прежде всего по­зицией генерального директора и его стремлением действовать четко, организованно и размеренно в рамках рыночной страте­гии компании, причем эту иерархическую четкость следует, по мнению персонала, даже усилить. А вот критерии успеха опи­раются на адхократические ценности творчества, новаторства, до­стижения результата и высокого, постоянно совершенствующе­гося качества товаров, поскольку основу успеха бренда состав­ляют приоритеты потребителей, а они весьма подвижны, зависят от моды и все требовательнее к дизайну и качеству.

Еще один интереснейший аспект анализа — сопоставление видения культуры компании сотрудниками и лидером (рис. 11.3.18— 11.3.24).

Только параметр «Управление наемными работниками» (рис.11.3.20) обеспечивает весьма сильную доминирующую рыночную культуру, следовательно, по мнению руководителя, преобладает стиль лидерства и менеджмента, характеризующийся высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений. Предполагается и в будущем сохранить преобладающими позиции данного стиля при незначительном увеличении доли клана и адхократии.

В отличие от сотрудников, считающих, что важнейшие характеристики своей культуры должны быть в преобладающей степени рыночными, руководитель видит их кланово -рыночными почти вцравных долях (рис. 11.3.18), т.е. считает, что не только компания ориентирована на результат и выполнение задания, а люди— на достижение цели и соперничество (рыночные критерии), но и организация динамична, проникнута предпринимательством. При этом

развивать важнейшие характеристики предполагает в этих двух направлениях. Стиль лидерства и менеджмента в компании оценивается руководителем как рыночно-клановый, а сотрудниками—- как рыночно-иерархический.

Разнятся и параметры «Управление наемными рабочими»: сильно доминирующая рыночная позиция у лидера, предполагающая слепа! расшириться в адхократическо-клановом направлении, ицне- значительное доминирование рыночной с достаточно продвинутыми позициями иерархической и адхократической культур и желанием развиваться дальше в клановом направлении у сотрудников.

Весьма схожи конфигурации культур сотрудников и лидера по параметру «Связующая сущность организации». Можно ска­зать, что здесь наблюдается единодушие и в оценке имеющейся ситуации, и в предпочтительном ее направлении на выполнение задач, необходимость быть на передовых рубежах, новаторство и совершенствование.

При оценке стратегических целей сотрудники явное предпоч­тение отдают рыночному квадранту, у лидера существует баланс стратегических целей рыночных, иерархических и клановых, при незначительной доле целей адхократических. При этом в перс­пективе лидер предполагает несколько сокращать рыночные и иерархические цели, увеличить клановые, оставив иерархичес­кие без изменений. Сотрудники в меньшей степени хотели бы менять существующие стратегические цели, увеличить клановые

цели, сократив рыночные. Но эти изменения существенно не сблизят их позиции с руководителем, хотя в целом и он, и со­трудники выбрали одинаковое направление движения.

Наконец, при оценке параметра «Критерии успеха», которым руководствуются сейчас и намереваются руководствоваться в бу­дущем, сотрудники отдали предпочтение рыночно-адхократичес- ким, а лидер — рыночно-кланово-иерархическим критериям. Для сотрудников критериями успеха в первую очередь являются по­беда на рынке и опережение конкурентов. Лидер руководству­ется такими критериями, как рентабельность, надежность поста­вок, низкие производственные затраты и гладкие планы-графики, затем (примерно в равных долях) рыночными критериями и кла­новыми (развитие человеческих ресурсов, бригадная работа, ув­леченность работой и забота о людях).

Какой можно сделать вывод? Культура лидера более разнообраз­на и сбалансирована по характеристикам всех четырех культур, чем культура сотрудников. Лидер явно старается взять из каждой куль­туры лучшее и перенести это в свою компанию: надежность, стабиль­ность, рентабельность иерархии плюс прибыльность, конкуренто­способность и продуктивность рыночных показателей, плюс добрые отношения в коллективе, преданность и лояльность клановой куль­туры, плюс новаторство и творчество адхократии. Поэтому преоб­ладающей конфигурацией культуры лидера является трапеция.

Подчиненные же в большей степени ощущают доминирова­ние рыночной культуры с рамочной конфигурацией в форме пе­ревернутой капли.

Для данной культуры те расхождения, которые мы наблюда­ем, являются вполне закономерными и объяснимыми прежде всего с позиций целеполагания и ответственности. Компетенции лидера гораздо шире компетенций подчиненных, а следовательно, больше и его ответственность за компанию. Ставя перед персо­налом рыночные цели, определяющие культуру сотрудников, лидер берет на себя решение других вопросов, связанных и с инновациями, и с политикой по управлению человеческими ре­сурсами (степень развития клановых параметров в ней).

1. Восприятие сотрудниками культуры компании. Удовлетворен­ность и лояльность

Исследование организационных культур компаний начиналось с вопроса о том, в чем состоит их главное предназначение, миссия. Сотрудники ни одной из компаний не смогли вразумительно от­ветить на этот вопрос. Лишь 2—3% опрошенных в своем пони­мании и толковании миссии приблизились к тому определению, которое действительно подходило бы к этому понятию. Следо­вательно, в рассматриваемых компаниях либо миссия не разра­ботана, либо существует, но неизвестна персоналу. Чаще всего, отвечая на вопрос о миссии, сотрудники перечисляют стратеги­ческие цели организации: оказание услуг по газоснабжению на­селения, обеспечение безаварийного и бесперебойного газоснаб­жения города, эксплуатация и ремонт газопроводов (в компании «Мосгаз»); производство и продажа качественных спорттоваров (в компании «Адидас»); получение прибыли, привлечение допол­нительных клиентов, господствующее положение на рынке (в ООО « VEC»). Таким образом, при отсутствии разработанной и доведенной до сотрудников миссии ее место занимают цели и критерии успеха. Компании лишаются возможности использо­вать миссию как важнейший инструмент придания гуманного и социально значимого смысла существования самой организации и работы в нем персонала. Сотрудники воспринимают культуру компании через ее цели. Цели компаний, особенно с рыночной культурой и при наличии конкурирующего окружения, могут быть весьма агрессивными, что воспринимается сотрудниками как образец для подражания и выполнения. Поэтому иногда сотруд­ники называют такие цели компании, о которых руководство ком­пании не догадывается, и уж во всяком случае никогда перед собой не поставит: заработать все деньги мира, устранить конкурен­тов и стать монополистом, одеть весь мир в свои изделия и т.д.

Ни в одной компании сотрудники, говоря о ее целях, не указа­ли развитие и совершенствование персонала, заботу о сотрудниках, условиях их труда, удовлетворение их потребностей. Следователь­но, внешние цели совершенно явно доминируют над целями внут­реннего развития компании и ее человеческих ресурсов. Хотя для кланового направления развития, к которому склоняется большин­ство компаний, такие цели просто жизненно необходимы и долж­ны ясно осознаваться работниками. Вероятно, поэтому вполне за­кономерными и понятными становятся ответы на вопрос о соот­ветствии ценностей, целей и задач компании личным ценностным ориентациям (табл. 11.3.1).

Исследования показывают, что уже при 50%-м совпадении це­лей и ценностей сотрудника и компании у работника отмечает­ся 100%-я производительность труда с последующим совершен­ствованием качества.

Кроме того, значительное совпадение целей и ценностей яв­ляется великолепным фундаментом лояльности персонала и его мотивации.

В наиболее благоприятной ситуации находится компания «Ади­дас», 74% персонала которой полностью либо большей частью разделяют ценности и цели компании, а остальные сотрудники как раз и формируют группу, которая хотела бы интенсивнее раз­вивать клановое направление культуры.

Наименее благоприятная ситуация у ООО « УЕС», в которой более 50% сотрудников указывают на несоответствие (полное либо преимущественное) своих интересов и целей ценностям и целям компании.

Если брать средние показатели по четырем указанным в табл. 11.3.1 компаниям, то у 59% сотрудников цели и ценнос­ти совпадают с целями компании, у 41% — нет.

В зависимости от значимости ценности были проранжированы следующим образом: 1) экономические ценности; 2) социальные ценности; 3) эстетические ценности; 4) политические ценнос­ти; 5) религиозные ценности.

В культурах компаний присутствует блок символов, правда, история существования относительно молодых компаний не ус­пела обрасти легендами и мифами. Свои функции символичес­кий блок культур более или менее выполняет во всех компани­ях, помогая сотрудникам лучше познавать ценности и нормы поведения, соответствующие определенной орг. культуре.