Поведение и коммуникации

Ответственность в организации распределена между руковод­ством и подчиненными. Подавляющее большинство опрошен­ных сотрудников считают, что ответственные решения в орга­низации должен принимать руководитель. Инициатива не поощ­ряется и часто даже наказуема; в 2004 г. 60% сотрудников боялись принимать собственные решения, брать полную ответственность за исполнение работы на себя и предлагать новые идеи руковод­ству. Однако в 2005 г. этот показатель снизился до 40%, т.е. больше сотрудников стали проявлять инициативу в работе, а руковод­ство стало больше прислушиваться к идеям подчиненных.

С 2004 по 2005 г. число сотрудников, считающих, что могут свободно высказывать свое критическое мнение о действиях ру­ководителей организации, снизилось с 55 до 34%; еще 34% оп­рошенных затруднились оценить деятельность администрации организации — это явные последствия того, что критика не при­ветствуется; кроме того, в соответствии с Кодексом профессио­нальной этики работники ПФР должны воздерживаться от пуб­личных выступлений, содержащих оценку деятельности Фонда. Однако в соответствии с принятым коллективным договором ру­ководство организации должно своевременно рассматривать критические замечания служащих и сообщать им о принятых мерах. Деятельность администрации сотрудниками оценивает­ся неуверенно, поскольку, по мнению 35—45% сотрудников, многое не зависит от администрации.

В организации существуют нисходящие вертикальные, а также горизонтальные коммуникации; обратная связь почти отсутству­ет. Только 55% сотрудников знают, за что они получают премию. Слабая информированность сотрудников — особенность практически всех государственных учреждений, в которых премия чаще всего не является результатом выполненной работы. Однако все сотруд­ники ценят возможность приносить пользу людям и общаться с ни­ми, что свидетельствует о наличии элемента клановости в органи­зационной культуре. Сотрудники узнают о новостях организации непосредственно при межличностном общении (на собраниях, от руководства организации), лишь некоторые пользуются такими каналами коммуникаций, как локальная сеть и информационный стенд. Отношения между сотрудниками вне работы поддержива­ются редко — так ответили 65% опрошенных работников.

Стиль управления в исследуемой организации демократический, и это мнение разделяют 70—85% опрошенных сотрудников. Одна­ко некоторые сотрудники стремятся к авторитарному типу руко­водства, причем за год количество таких работников возросло в два раза — с 15 до 35%. Большинство сотрудников организации удов­летворены существующим стилем управления. Однако 30—42% хо­тели бы улучшить коммуникации с руководством, устранить пред­взятость, повысить вежливость, а также получать более четко сфор­мулированные задачи и знать более четкие сроки их выполнения. Это не случайно, потому что решение главных проблем в органи­зации зависит от руководства и инициативы отдельных сотрудни­ков; кроме того, результаты проделанной работы оценивает непо­средственный начальник, в редких случаях — аттестационная ко­миссия. В организации наблюдается четкая иерархия: деятельность всех работников оценивает непосредственно начальник, а деятель­ность самого начальника — ревизионная комиссия.

Каждый работник должен выполнять положения Кодекса про­фессиональной этики, который определяет нормы и стандарты рабочего поведения.

Основные стандарты рабочего поведения

Работник призван:

• соблюдать Конституцию РФ. федеральные законы и иные пра­вовые акты, регламентирующие деятельность ПФР;

• соблюдать права и законные интересы граждан;

• исполнять должностные обязанности добросовестно, на высо­ком профессиональном уровне;

• не совершать поступки, дискредитирующие ПФР либо порочащие работника;

• не допускать действий, связанных с влиянием каких-либо личных, имущественных (финансовых) и иных интересов, препятствующих добросовестному исполнению должностных (служебных) обязанностей;

• соблюдать политическую нейтральность, исключающую возмож­ность какого-либо влияния на служебную деятельность решений политических партий или иных общественных объединений;

• соблюдать правила делового поведения, проявляя корректность и внимательность в обращении с гражданами и коллегами;

• уважать обычаи и традиции народов РФ, учитывая культурные и иные особенности различных этнических и социальных групп, а также конфессий;

• воздерживаться от публичных выступлений, содержащих оценку деятельности ПФР и органов государственной власти, если это не относится к служебным обязанностям работника;

• строить свое поведение так, чтобы угверждать веру граждан в чест­ность, беспристрастность и эффективность органов ПФР.

Работник ПФР не вправе получать от физических и юридических лиц материальные или иные выгоды, не предусмотренные трудовым договором, в качестве вознаграждения за исполнение своих трудовых функций.

За рамками рабочего времени работник ПФР вправе осуществлять любую не запрещенную законом деятельность, при условии, что она не противоречит целям и задачам ПФР и не мешает ему должным образом исполнять свои обязанности.

Работник ПФР после расторжения трудового договора с ПФР не должен использовать или распространять служебную информацию ПФР.

Каждый работник ПФР должен выполнять должностные обязанности в соответствии с профессионально-этическим кодексом социального работника России.

По результатам опроса, в 2004 г. идеальным считался подчинен­ный, обладающий такими качествами, как исполнительность, от­ветственность, коммуникабельность, порядочность, профессиона­лизм. По мнению опрошенных сотрудников, идеальный подчинен­ный в основном является работником организации с иерархической культурой. В 2005 г. к иерархическим качествам добавились акку­ратность в работе, легкообучаемость, дисциплинированность, вни­мательность, инициативность и работоспособность.

Обучение и развитие

В 2004 г. 80—84% всех опрошенных сотрудников не получали профессиональной подготовки в какой-либо форме, а 40% счита­ли, что в организации не существует системы обучения и повышении квалификации сотрудников. В 2005 г. ситуация изменилась: по мнению 92% респондентов, существует система развития персонала, правда, 84% из них ответили, что за последние два года не полу­чали никакой дополнительной подготовки и обучения. В 2004 г. толь­ко 5% сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации, были повышены в должности или переведены в другой отдел с по­вышенным окладом; эти же сотрудники считают, что у них есть возможность планировать собственную карьеру и реализоваться в ор­ганизации. В 2005 г. по сравнению с 2004 г. этот показатель прак­тически не изменился — его величина составила 8%.

В связи с проведением реформы пенсионного обеспечения в России и изменением пенсионного законодательства Фонд рас­ширил количество мест для прохождения переподготовки и по­вышения квалификации сотрудников, организовав Учебно-ме­тодический центр.

Возможности для обучения и развития расширяются, но слабо используются, и многие сотрудники не знают, как полученное образование отразится на их последующей карьере или резуль­татах работы. В 2004 г. 80% опрошенных сотрудников отметили отсутствие возможности планировать карьеру в организации; в 2005 г. этот показатель снизился до 50%.

Социальный микроклимат в коллективе

Социальное партнерство в организации представлено коллектив­ным договором между сотрудниками и администрацией. Договор регулирует вопросы, связанные с условиями, оплатой труда, соци­альным обслуживанием работников, определяет гарантии и льго­ты, предоставляемые администрацией организацией, воспроизво­дит основные положения законодательства о труде.

Сотрудники воспринимают своих коллег как партнеров, что подтверждает наличие в организации иерархического типа куль­туры в сочетании с рыночным. В данной организации не суще­ствует определенных правил, установок, руководствуясь которы­ми, сотрудники должны помогать друг другу. Однако сотрудники, имеющие стаж работы свыше 10 лет (их около 55—58%), счита­ют, что в организации принято помогать друг другу в работе.

Большинство опрошенных сотрудников (65%) иногда поддер­живают отношения с коллегами вне работы; с новым сотрудником все работники организации знакомятся непосредственно в про­цессе работы. Руководство также знакомит нового сотрудника с коллективом.

В 2004 г. причинами конфликтов, по мнению сотрудников, были некомпетентность, специфика работы, личная неприязнь (зависть), а в 2005 г. к этим причинам добавились отсутствие вза­имопонимания в коллективе, наличие конкуренции, низкий уро­вень заработной платы.

Конфликты в организации (главным образом межличностные) преодолеваются в основном самими сотрудниками. По мнению 50% респондентов, предотвращать конфликты должно руководство орга­низации.

Согласно коллективному договору, работники организации должны строить отношения на принципах сотрудничества, ува­жения интересов друг друга, равноправия, учета реальных воз­можностей, достижения компромиссных решений.

В 2004 г. 70% опрошенных сотрудников не были уверены в завтрашнем дне; к 2005 г. количество таких работников умень­шилось на 10%. Результаты исследований свидетельствуют о том, что неуверенность работников в завтрашнем дне и стресс вы­званы не положением в организации или отношением с руко­водством и коллегами, а внешними факторами, например отсут­ствием политической и экономической стабильности в стране.

Мотивация персонала организации

Наиболее привлекательными сторонами служебной деятельно­сти для сотрудников в 2004 г. были возможность приносить людям пользу, возможность широкого общения с людьми, самореализация, что характерно для клановой культуры.

В 2005 г. для работников значимыми стали мотивы творческой работы и работы без ущерба для здоровья, которые характерны для адхократической и иерархической культур. Кроме того, для сотруд­ников привлекательны самореализация и самоутверждение.

Эффективность управления деятельностью организации зависит от оптимального сочетания организационных и личных мотивов, а также от своевременности предоставления необходимых стиму­лов. Сотрудники организации предпочитают получать поощрение в форме премии по итогам года, оплаты питания и обучения.

Реализовать свои способности сотрудникам организации мешают отсутствие моральной заинтересованности, низкий оклад, отсутствие дополнительных стимулов. По убеждению 75% опрошенных сотруд­ников, они могли бы работать лучше. По данным опроса 2004 г., это зависело от желания, условий и организации труда, в 2005 г. для работников большее значение приобрели стабильность и раз­мер заработной платы. Полностью реализовать способности мешают низкий оклад, отсутствие дополнительных стимулов и моральной заинтересованности (карьерного роста). 20—41% респондентов от­метили отсутствие у них необходимости в полной реализации спо­собностей, что свидетельствует о недостаточном развитии систе­мы мотивации и стимулирования сотрудников.

В 2005 г. возросло число сотрудников, удовлетворенных со­циальным обеспечением, размером зарплаты, дисциплиной, воз­можностями карьерного роста, моральным стимулированием. В то же время сократилось число сотрудников, удовлетворенных психологическим климатом и взаимоотношениями в коллекти­ве, режимом работы, отношениями с администрацией, системой отбора и расстановки кадров, возможностями реализации своих знаний и опыта. В целом же можно сделать вывод, что удовлет­воренность трудом у работников постепенно повышается.

На удовлетворенность работой оказывают влияние взаимо­отношения с руководством, стиль лидерства в организации, де­легирование полномочий и ответственности сотрудникам орга­низации.

Итак, в результате проведенного исследования подразделения ПФР были выявлены следующие главные его проблемы:

1) отсутствие морального стимулирования в работе, дополнитель­ных стимулов;

2) отсутствие возможности карьерного роста сотрудников;

3) сложность самореализации, самоутверждения сотрудников;

4) неразвитые коммуникации и слабая обратная связь.

Рекомендации по решению выявленных проблем в организации:

• совершенствовать систему внутренних связей и коммуни­каций;

• наладить поступление информации к коллективу и к каж­дому сотруднику в отдельности;

• повышать квалификацию сотрудников не реже одного раза в год в связи с динамично изменяющимся пенсионным зако­нодательством (семинары, тренинги, лекции, переподго­товка специалистов и т.д.);

• развивать систему адаптации и обучения (переобучения) пер­сонала в организации, что должно способствовать развитию планирования карьеры, возможности продвижения персонала;

• совершенствовать организацию труда, условия труда для улуч­шения качества выполняемых сотрудниками работ;

• улучшать социальную поддержку сотрудников (помощь в получении жилья, устройстве ребенка в детский сад, по­лучении путевки);

• осуществлять материальное стимулирование (различные воз­награждения);

• регулярно информировать сотрудников подразделения о до­стижениях в работе ПФР;

• развивать статусные мотивы.

Выделение отдельного типа организационной культуры госу­дарственной службы условно, и нет достаточно убедительных ос­нований в необходимости внедрения и поддержания одного из них. Следует определить характеристики организационной культуры, которые будут соответствовать запросам общества и государства, например профессионализм государственных служащих, адаптив­ность как способность органа власти и государственного служа­щего действовать в изменяющейся ситуации, а также служение об­ществу как конечную цель государственного органа и доминиру­ющий мотив деятельности государственного служащего.

В целом стремление к изменениям должно быть направлено на вытеснение организационной культуры государственной служ­бы, ориентированной исключительно на соблюдение правил, и за­мену ее организационной культурой, ориентированной на инте­ресы людей и достижение результатов, при одновременном сохра­нении таких ценностей государственной службы, как лояльность государственных служащих, беспристрастность, профессионализм.