БАНКОВСКАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА: ОСОБЕННОСТИ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ

Особенностью банковской работы является то, что ее основу составляет квалифицированный интеллектуальный труд, имеющий высокий уровень внутрибанковской специализации. Один специ­алист не в состоянии осуществить все операции и услуги, поэтому труд в банке изначально носит коллективный характер. Ответствен­ность в данной сфере очень велика, поскольку работа связана с день­гами клиентов, поэтому банковский документооборот в основном нацелен на разделение ответственности между исполнителем и управляющим звеном. Любое действие или операция в банковской сфере сопровождается дополнительными документами, име­ющими юридическую силу, содержащими коммерческую финансо­вую информацию. Кроме того, постоянно усложняется спектр про­водимых операций, внедряются новые компьютерные технологии.

Конкуренция в банковской сфере носит в основном скрытый характер; выигрывает тот банк, который ведет наиболее агрес­сивную политику.

Примером тому может служить необычайно высокий рост количества тер­риториально удаленных кредитных отделов банков, занимающихся рознич­ным кредитованием. Происходит постепенная переориентация банковских услуг с «рынка продавца» к «рынку покупателя». Появилась новая банковская услуга - выезд кредитного специалиста на дом к будущему заемщику.

Нельзя забывать, что 90% информации, полученной на рабочем месте, относится к коммерческой тайне. Поэтому особое внимание уделяется экономической безопасности и лояльности персонала. Ради обеспечения безопасности информации разрабатываются осо­бые информационные сети, объединяющие исключительно банков­ские компьютеры в самих банках и на удаленных местах, если таковые имеются. Практически у каждого сотрудника имеется рабочий электронный ящик, доступ к которому знает только он один. Небезосновательны проверки личных внешних электрон­ных ящиков сотрудников, не принадлежащих банковской сети. Нарушение правил экономической безопасности, повлекшее за собой негативные последствия и принесшее ущерб, влечет за собой самые строгие санкции, в том числе увольнение и восполнение работником материального ущерба. Все трудовые договоры, под­писываемые банковскими работниками, содержат пункт о ма­териальной ответственности и о неразглашении информации, по­лученной в процессе исполнения своих трудовых обязанностей.

Чтобы эффективно управлять большим количеством сотрудни­ков при наличии не очень высоких заработков, необходимы раз­витый управленческий аппарат и сильная корпоративная культу­ра. Однако зачастую владельцы банков считают свой бизнес на­столько устойчивым, что не видят необходимости уделять внимание развитию корпоративной культуры, все чаще используя админи­стративные рычаги управления и не всегда обоснованно превы­шая властные полномочия. Поэтому не случайно лишь у очень не­многих банковских служащих личные цели в сфере трудовой де­ятельности совпадают с целями банков, в которых они работают.

На протяжении всего пути развития — от момента выделения банковской сферы в самостоятельную сферу экономики до насто­ящего времени — банковские организации стремились к бюрокра­тизации и засекречиванию, однако нам удалось провести весьма интересное исследование организационной культуры в нескольких московских банках, один из которых — дочерний банк немецкого банка, принадлежащего к числу 25 крупнейших финансовых ин­ститутов мира, располагающий сетью из 727 отделений и уже не­сколько десятилетий активно работающий на российском рынке, а второй — крупнейший российский банк, имеющий 60 отделений в Москве, а также филиалы в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге.

Было установлено, что преобладающим типом культуры немец­кого банка является клановая, ориентированная на высокую сте­пень сплоченности коллектива, добрые чувства к потребителям, заботу о людях, преданность традициям, бригадную работу.

Российский же банк предпочитает стиль руководства, харак­терный для бюрократической культуры, а его стратегические цели и критерии успеха ориентированы на рыночную культуру, основан­ную на стремлении побеждать, иметь высокую деловую репутацию, успех, лидерство на рынке и высокую конкурентоспособность. Однако предпочтительным направлением дальнейшего развития его орг. культуры, по мнению сотрудников, должно быть клано­вое. Иными словами, российский банк находится лишь в нача­ле того пути, который уже пройден иностранным банком. Это в значительной степени и объясняет результаты исследования.

В немецком банке 80% сотрудников понимают и разделяют цели своей организации (в российском банке — только 10%), 100% счи­тают, что в банке преобладает ярко выраженный демократичес­кий стиль управления. Работники имеют определенную свободу в принятии решений, у них есть возможность предлагать свои ва­рианты преодоления проблем. Сотрудники банка стараются под­держивать дружеские отношения с коллегами и в свободное от работы время: 41% — постоянно, 47% — иногда; работники рос­сийского банка в свободное время тоже общаются друг с другом: 30% — постоянно, 70% — иногда. Однако восприятие своих кол­лег в обоих банках различно: рыночные критерии успеха россий­ского банка заставляют его сотрудников воспринимать других как конкурентов, а основу отношений во внерабочее время составля­ют скорее не приятельские, а деловые взаимоотношения.

Вполне закономерными в этой связи являются и мнения ра­ботников относительно того, кто и как может преуспеть в их банке, какие компетенции следует развивать для этого, на кого ориентироваться (табл. 11.1.1).

Немецкий банк, обладающий большим опытом в сфере уп­равления человеческими ресурсами, сделан ставку на преобла­дающее развитие клановой культуры, в наибольшей степени способствующей взаимопониманию и взаимопомощи. При этом бюрократическая часть культуры в виде регламентов, норм, ко­дексов, официальной политики и философии присутствует в обязательном порядке и регулирует многие аспекты трудовой жизнедеятельности, оказывающие положительное влияние на конечные результаты. В частности, в немецком банке соблюда­ется регламент вхождения в должность, который явно не отра­ботан в российском банке (табл. 11.1.2).

Клановая культура делает акцент на долгосрочной выгоде со­вершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и благоприятному моральному клима­ту в коллективе, позволяет существенно снижать напряженность, негативные психологические состояния — утомление, стресс, раз­дражительность (табл. 11.1.3).

Исходя из данных опроса видно, что часть работников практи­чески не испытывают стрессов, а другая часть постоянно находит­ся в напряжении.

Видимо, в российском банке неправильно распределяются долж­ностные обязанности и делегируются полномочия и ответствен­ность — основная нагрузка приходится на средний менеджмент. Си­туация в немецком банке в этом плане явно более благополучная.

В обоих банках получены весьма схожие ответы на вопрос о том, как часто возникают в коллективе разногласия и конфлик­ты: 10—12% сотрудников считают, что они возникают постоянно и регулярно, остальные отмечают лишь редкие случаи недопони­мания. Следовательно, конкурентные взаимоотношения, даже если и присутствуют, не принимают форму открытого противостояния работников. Стремление добиться чего-либо ценой нанесения ущерба третьим лицам часто грозит исключением из группы, след­ствием чего скорее всего будет увольнение работника по собствен­ному желанию или по иным причинам. Однако такие случаи не часты, поскольку большинство опрошенных работников и россий­ского (70%), и иностранного (59%) банков всегда готовы помо­гать своим коллегам.

Единодушие проявляют сотрудники обоих банков и в оцен­ке того, как к ним относятся в организации, — соответственно 90% (российский банк) и 79% (немецкий банк) полагают, что к ним относятся как к партнерам, направляющим свои умения и способности на благо общего дела. Но такое отношение в бан­ках совмещается с разным подходом к вопросам набора персо­нала и его обучения. В немецком банке предпочтение при на­боре отдается профессионалам, не требующим последующего обучения или переподготовки; российский же банк набирает и молодых специалистов, а в филиалах работают студенты вузов. Это, безусловно, облегчает банку решение вопросов, связанных с вознаграждением персонала, но накладывает дополнительные обязательства по обучению сотрудников (табл. 11.1.4).

Текучесть кадров в российском банке достаточно высока, по­скольку работники часто ищут более выгодные условия труда. В немецком банке сильная клановая культура и высокая опла­та труда способствуют тому, что сотрудники не стремятся сме­нить место работы. Текучесть кадров очень низкая, что, в свою очередь, является неотъемлемым условием существования кла­на при достаточно большом количестве сотрудников, так как клан, во внутрифирменном понятии, образуется при длительном здо­ровом взаимодействии одних и тех же людей и при наличии у них общих целей.

Руководители российских банков, видимо, осознавая, что при наличии в их коллективах бюрократической орг. культуры эффективная работа в сложных специфических условиях банка невозможна, на­чинают внедрять элементы клановой культуры, поэтому многие банки занимаются разработкой не только обязательных регламентирующих документов, но и миссии, философии, традиций организации.

Необходимо совмещать разрабатываемые правила с особен­ностями делового оборота, принятого внутри организации; кроме того, необходимо, чтобы каждое правило было полезно как ру­ководителям, так и исполнителям, — в этом случае его внедре­ние произойдет легко и быстро.

Кодексы корпоративной этики, безусловно, обязаны учитывать особенности банковского труда и необходимость точного регламен­тирования ситуаций, связанных с клиентами и партнерами банка.

В качестве примера приводим выдержки из Кодекса корпоратив­ной этики АКБ «Альфа-Банк»:

• «наши отношения с клиентами, деловыми партнерами и пред­ставителями органов власти строятся на принципах добросовес­тности, честности, профессионализма, взаимного доверия и ува­жения, приоритетности интересов клиента, нерушимости обя­зательств, полноты раскрытия необходимой информации, при­оритета переговоров перед судебным разбирательством;

• сотрудники банка прилагают все усилия для минимизации любых рисков для клиента, делового партнера;

• сотрудники банка не разглашают информацию об операциях, о счетах и вкладах клиентов и деловых партнеров, представителей органов государственной и муниципальной власти, а также иные сведения, которые могут нанести ущерб деловой репутации, иным нематериальным или материальным интересам клиента, делово­го партнера, если раскрытие такой информации не предусмот­рено законодательством Российской Федерации;

• сотрудники банка не принимают имущество, услуги, а также не заключают договоров, предоставляющих право на получение иму­щества, услуг как вознаграждения за осуществленную деятель­ность в качестве сотрудника банка;

• любые подарки стоимостью более 150 долл. США в любом экви­валенте должны быть зарегистрированы в реестре подарков;

• сотрудник банка обязан незамедлительно поставить в известность непосредственного руководителя в случае получения предложе­ния и принятия решения о переходе на другую работу;

• сотрудник банка ведет и хранит все записи, содержащие служеб­ную информацию, в полном соответствии с положениями зако­нодательства Российской Федерации, настоящего кодекса, внут­ренних документов банка, не разглашая и иным образом не рас­пространяя служебную информацию о банке, дочерних и зави­симых структурах, не подлежащую раскрытию, а также не ис­пользует служебную информацию в личных целях или интересах своих аффелироваиных лиц;

• сотрудник банка независимо от уровня, вида и способа общении вежлив, доброжелателен, отзывчив, проявляеттерпимость к фак­там некорректного с ним общения со стороны клиентов, дело­вых партнеров и иных лиц;

• сотрудник банка, располагающий сведениями о нарушении прин­ципов ведения бухгалтерского учета и отчетности, в том числе о ра­стратах денежных средств, неучтенном имуществе банка, дочерних и зависимых структур, обязан незамедлительно сообщить об этом непосредственному руководителю и в управление комплаенса;

• обеспечение безопасности банка, акционеров, клиентов, деловых партнеров и сотрудников является неотъемлемой частью деятельно­сти банка;

• сотрудник банка активно участвует в предотвращении любых противоправных действий со стороны других сотрудников банка, кли­ентов, деловых партнеров, иных третьих лиц в отношении государ­ства и общества в целом, а также в отношении акционеров, клиен­тов, деловых партнеров банка;

• сотрудник банка принимает активное участие в противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию террористической деятельности»¹.

Кодекс также подробно описывает требования к предприниматель­ской деятельности сотрудников банка и аффилированных лиц, сдел­кам с кредитными продуктами, на финансовых рынках, дает толкова­ние конфликту интересов, регламентирует уведомительные, разреши тельные процедуры и общественную деятельность сотрудников.

В исследованных нами банках выявились две тенденции: в ино­странном банке —- относительная стабильность норм и регламен­тов, в российских •— частое их изменение и внедрение путем свое­образного навязывания исполнителям с применением при этом административных рычагов давления. Часто менеджеры забывают, что сильная философия —• это та, которая понимается и разде­ляется сотрудниками. В этом случае она придает им оптимизм и уверенность в будущем, что является важнейшим мотивационным фактором любой работы (табл. 11.1.5).

Для успешного развития корпоративной культуры банка не­обходимо уделять пристальное внимание существующей систе­ме мотивации, в которую должны входить система повышения квалификации и карьерный рост. В исследуемом российском банке, несмотря на большие кадровые возможности, фактичес­ки отсутствует карьерный рост сотрудников. В системе мотивации отсутствует система продуманного стимулирования дости­жения цели, ориентации на конечный результат, личного само­совершенствования, отсутствуют действенные критерии успеха, а нормы, предусматривающие получение поощрения, недости­жимо высоки; 80% опрошенных сотрудников российского бан­ка испытывают неудовлетворенность работой из-за отсутствия или слабости стимулирования. Как развивать мотивацию в банках?

Этот вопрос обсуждался на совещании представителей финансовой гиль­дии Российской ассоциации специалистов по персоналу, созданной в 2004 г. В частности, было отмечено, что в АКБ «Альфа-Банк», где имеются две проблемы, характерные для всех банков, — изжившая себя система моти­вации и недостаток обучения в региональных офисах — мотивационная программа, при которой итоговая сумма вознаграждения склады­валась из ежемесячного оклада, надбавок и премий для всех сотруд­ников, является устаревшей. Был осуществлен переход к принятой в международной банковской практике мотивационной системе, исполь­зующей методику Hay Group. Основу такой перестройки составил трей­динг (грейд — уровень ценности сотрудника для компании), позволив­ший существовавшие ранее 238 типов оплаты (по 17 должностным и 14 функциональным уровням) упростить на основе таблицы из 21 грейда.

По методике Hay Group ценности каждого вида труда в баллах груп­пируются в тарифные разряды — грейды, после чего определяется ставка оплаты. Оклад назначается в соответствии с должностью в зависимос­ти от ее веса и значимости, определяемыми по критериям, важность которых устанавливает компания. При создании системы дополнитель­ного вознаграждения учитываются не только тарифная сетка окладов, но и особенности людей, занимающих те или иные должности: при­надлежность сотрудника к определенной группе в структуре компании (менеджеры, .v<7/«-сотрудники, сотрудники back-line или работники офиса и т.д.), принадлежность к определенному грейду, срок службы в компании, профессиональные качества, эффективность деятельно­сти и пр. Мотивационный результат системы заключается в установ­лении требований для каждой рабочей позиции, что позволяет служа­щим определять свою меру ответственности и ожидаемый от них ре­зультат. Использование методики Hay Group предоставляет возможность анализировать структуру выплат в организации по сравнению со струк­турами оплат в других компаниях.

Модель компетенций в АКБ «Альфа-Банк» разработана с учетом при­оритетов компании, а также целей и задач, которые поставлены перед сотрудниками. Таким образом, компетенции отражают именно те мо­дели поведения работников, которые способствуют реализации стра­тегии банка: упрочению лидерской позиции на рынке, увеличению акционерного капитала, повышению качества работы с клиентами.

Модель компетенций, применяемая в банке, включает три их набора^[50]:

1) корпоративные (для всех сотрудников) —

• стремление к успеху;

• заинтересованность в клиенте;

• сотрудничество;

• открытость и уважение;

• стремление к саморазвитию;

2) компетенции руководителей среднего звена —

• оперативное руководство;

• развитие сотрудников;

• стремление к успеху;

• заинтересованность в клиенте;

• сотрудничество;

• открытость и уважение;

• стремление к саморазвитию;

3) компетенции руководителей высшего звена —

• стратегическое руководство;

• оперативное руководство;

• развитие сотрудников;

• стремление к успеху;

• заинтересованность в клиенте;

• сотрудничество;

• открытость и уважение;

• стремление к саморазвитию.

Описание каждой компетенции содержит название, расшифровку зна­чения, позитивные/негативные «индикаторы» (конкретные примеры по­ведения, которые свидетельствуют о наличии или отсутствии компетенции).

В АКБ «Альфа-Банк» проводится ежегодная оценка деятельности, со­стоящая из двух частей: оценка деятельности за истекший период и пла­нирование на предстоящий период. Первая часть включает в себя несколько этапов: сначала сотрудник дает самооценку, далее свое мнение высказы­вает руководитель, затем проводится собеседование, на котором работ­нику сообщаются результаты его деятельности и выставляются итоговые оценки. При этом сотрудник и его руководитель заполняют три формы:

• «Оценка работы» — проекты и задачи, над которыми специалист работал в течение года, и ключевые показатели эффективности KPI в случае, если деятельность сотрудника связана с их достижением;

• «Оценка компетенций» — выставление оценки (0,1,2,3 или 4) опре­деленным базовым компетенциям работника;

• «Общая оценка» — итоговые показатели, а также отметка руководи­теля о выдвижении сотрудника в управленческий кадровый резерв.

Этапы процедуры планирования аналогичны оценочным: составление планов сотрудником, согласование с руководителем, ознакомление с резуль­татами. План развития включает самостоятельное обучение, наставниче­ство руководителя, обмен опытом, получение специальных знаний и уча­стие в проектах, учебных программах.

В целях контроля профессиональных знаний, стимулирования по­вышения квалификации и качества работы проводится тестирование про­фессиональных знаний. Тесты составляются экспертами и утверждаются руководителями — заказчиками процедуры. Тестирование автоматизи­ровано и проводится с помощью портала обучения и развития. Автома­тизированный отчет обсуждается с заказчиками и руководителями, и по результатам обсуждения принимается решение о необходимости обучения сотрудника, его возможном карьерном продвижении.

Банк планирует внедрить процедуру оценки по методу «360°», при ко­торой сведения о компетенциях сотрудника будут исходить от людей, вза­имодействующих с ним в ходе работы: руководителя, коллег, подчинен­ных, клиентов и партнеров. В сводной таблице оценка каждой компетенции будет описана рядом параметров, например «Стремление к успеху»:

• ищет в первую очередь возможность решения задач, а не причи­ны, по которым ее нельзя решить;

• тщательно просчитывает и принимает на себя риск для достиже­ния результатов, не прячется за бюрократические процедуры или «коллективные решения»;

• проявляет рациональное отношение к своим и чужим ошибкам, при­знает необходимость действий и возможность появления ошибок;

• соблюдает существующие правила и процедуры, задает вопросы об их целесообразности, инициирует процесс их пересмотра для достижения более эффективного результата;

• откладывает принятие решения или совсем уходит от него, пе­рекладывая принятие ключевых решений на коллег или колле­гиальные органы;

• не принимает на себя ответственное решение для достижения результата, ждет, пока начнут действовать другие, и т.д.

При этом оценка выставляется исходя из тех же позиций:

N— вы ничего не можете сказать об описываемом поведении сотруд­ника, так как не имели возможность наблюдать его в подобных ситуациях,

0 — поведение, описываемое индикатором, не проявляется, явля­ется несвойственным для данного человека;

1 — поведение демонстрируется время от времени;

2 — поведение демонстрируется часто, проявляется в большинстве рабочих ситуаций;

3 — поведение демонстрируется практически всегда, является от­личительной характеристикой человека, от него можно, но трудно ожидать другого;

4 — поведение демонстрируется всегда, в ситуациях любой сложности, без исключений.

Результаты оценки следует использовать для принятия решения об обу­чении сотрудника и его развитии, но не для премирования или карьер­ного продвижения. Для принятия подобных управленческих решений ис­пользуются иные методы оценки, скажем, метод центра оценки — опре­деление степени владения навыками и потенциала сотрудника на основе модели компетенций. Оценка молодых специалистов проводится в банке ежеквартально.

Для совершенствования своей мотивационной политики банки могуг участвовать в ежегодных обзорах Компенсационного информационного центра и получать достаточно полное представление о методах и размерах оплаты труда в компаниях своей отрасли. Система также позволяет орга­низациям контролировать продвижение определенных ipynn служащих и га­рантировать им, что уровень компенсаций отвечает содержанию их работы.

При разработке мотивационной системы банка не следует недооце­нивать и нематериальное стимулирование, дополнительные формы по­ощрения. Опыт показывает, что наиболее востребованы в банковских структурах такие формы дополнительного стимулирования, как орга­низация и оплата питания сотрудников, премии за удачный проект, оплата обучения, медицинских услуг.

Проанализировав корпоративные культуры российского и ино­странного банков, мы пришли к выводу, что для оздоровления российской банковской культуры необходимо:

• определить правильное соотношение элементов различных типов культур и адаптировать их для конкретной организации;

• обязательно иметь и развивать систему экономической безопасности;

• выработать разумные критерии успешной работы;

• принять оптимальную систему мотивации на успех;

• создать здоровый психологический климат в коллективе;

• контролировать субкультуры;

• равномерно распределять должностные обязанности сотрудников;

• постоянно повышать квалификацию персонала;

• поддерживать высокое техническое оснащение рабочих мест;

• разработать систему материального стимулирования работ­ников к достижению высоких количественных и качествен­ных показателей;

• ввести систему публичных поощрений отличившихся ра­ботников;

• создать условия и возможности для карьерного роста со­трудников.

Помогает ли современная банковская культура эффективно управ­лять персоналом? В 2004 г. группой «АМТ Консалтинг групп» была исследована политика управления персоналом и заработных плат банков и инвестиционных компаний.

Банки были разделены на группы в зависимости от масштабов бизнеса: крупнейшие — банки со средней величиной активов 175 млрд руб. и численностью персонала 4860 человек; крупные — 29 млрд руб. и 1420 человек; средние — 8 млрд руб. и 560 человек.

Использовались значения финансовых показателей, соответству­ющих международным стандартам финансовой отчетности, а так­же средние значения соответствующих показателей по европейским банкам, взятые из открытых источников^[51].

Для сравнения было отобрано чуть более десятка показателей, значения которых обычно более доступны в кадровых подразделе­ниях, — показатели производительности и эффективности труда, уровня затрат на персонал и степени удовлетворенности сотрудников работой в компании и т.д. Рассмотрим некоторые из них.

Доходы и прибыль на одного сотрудника

Показатели доходов и прибыли на одного сотрудника харак­теризуют производительность труда в компании и отражают вклад «усредненного» сотрудника в общие результаты работы.

В среднем доходы российских банков на одного сотрудника составили 154 тыс. долл. В европейских банках соответствующий показатель оказался значительно выше — 419 тыс. долл.

Самые высокие доходы на одного сотрудника получены в крупных банках — 297 тыс. долл.; чуть меньше — в крупней­ших — 267 тыс. долл.; в средних банках уровень доходов на одного сотрудника более чем в два раза ниже, чем в осталь­ных, — 122 тыс. долл.

Разница показателей прибыли на одного сотрудника в россий­ских и европейских банках еще выше — 15 тыс. и 81 тыс. долл. соответственно.

Соотношение прибыли и доходов в разных банках в целом со­впадает: в более крупных банках выше и доходы, и прибыль.

Доля вознаграждения в общих расходах

Показатель соотношения вознаграждения и общих расходов компании характеризует стоимость персонала и значимость уп­равления вознаграждением для прибыльности компании.

Средние показатели доли вознаграждения в общих расходах в российских и европейских банках составили 45 и 23% соответст­венно.

С ростом численности банка доля вознаграждения в общих расходах уменьшается.

Относительная доля вознаграждения в инвестиционных ком­паниях и банках значительно выше, чем в универсальных бан­ках, — 68 и 34% соответственно.

Более высокое значение показателя по сравнению с компа­ниями одного профиля и размера, если оно не связано с прин­ципиальными различиями в кадровой политике, может говорить о более низкой эффективности компании.

Доля премиальных выплат в заработной плате

Показатель доли премиальных выплат в начисленной заработ­ной плате характеризует степень использования инструментов сти­мулирования в системе вознаграждения.

Положение персонала в европейских банках можно считать в этом смысле более стабильным — премии составляют всего 9% от за­работной платы; в российских банках эта цифра доходит до 20%.

В инвестиционных компаниях и инвестиционных банках доля премиальных выплат в заработной плате значительно выше, чем в остальных компаниях, — соответственно 61 и 27%.

Количество сотрудников компании на одного сотрудника кад­рового подразделения

Показатель характеризует обеспеченность кадровыми ресур­сами функций управления персоналом. В российских и европей­ских банках этот показатель практически одинаков — 93 и 87 че­ловек соответственно.

При сравнении значений показателя необходимо принимать во внимание различия в структуре и объеме выполняемых кад­ровых функций.

В инвестиционных компаниях этот показатель составляет 111 человек, в крупнейших и крупных банках — соответственно 9N и 90, в средних — 52 человека.

Общая и невынужденная текучесть персонала

Показатель общей текучести отражает динамику персонала в компании и уровень затрат на его замену, включая как сокра­щения персонала, так и увольнения сотрудников по собствен­ной инициативе — невынужденную текучесть.

Показатель невынужденной текучести косвенно характеризует удовлетворенность сотрудников работой в компании и способ­ность компании удерживать персонал.

Общая текучесть в российских банках составила в среднем 22%, в европейских — 9%; невынужденная — 18 и 4% соответственно.

С ростом масштабов бизнеса, объема финансовых ресурсов и сред­ней заработной платы показатель текучести падает: в средних бан­ках этот показатель составляет 22%, в крупных и крупнейших — соответственно 17 и 16%, в инвестиционных компаниях — 9%.

Отсутствие на работе

Этот показатель характеризует уровень потерь рабочего време­ни из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте по болезни или другим причинам, за исключением оплачиваемого отпуска. Наравне с текучестью кадров данный показатель может косвенно характе­ризовать степень удовлетворенности персонала работой в компании.

Уровень отсутствия сотрудников на работе в российских бан­ках оказался в два раза ниже, чем в европейских, — 1,8% про­тив 3,6%.

При этом главным фактором, влияющим на значение показа­теля, является политика оплаты компанией больничных листов. Так, средний уровень отсутствия на работе в банках, оплачивающих больничные сверх государственного пособия, составил 3,5%, в банках, не делающих этого, — 1,5%.

Рассмотренные показатели являются достаточно обобщенными. Конкретное значение каждого из них зависит от многих причин, и рассматривать его необходимо вместе с другими показателя­ми, дополняющими или детализирующими его, — например, чтобы взвешенно судить о текучести, неплохо было бы иметь по­казатели текучести по различным категориям персонала, подраз­делениям, стажу работы и т.д.

К сожалению, значительно увеличить список показателей в ходе исследования оказалось проблематичным: во многих банках подобная статистика не ведется либо не доступна кадровым под­разделениям; существуют и значительные расхождения в интер­претации данных по международным стандартам финансовой отчетности.

Несмотря на это, проявленный к анализу показателей и об­мену данными интерес позволяет надеяться, что в ближайшее время сравнить эффективность управления персоналом в ком­пании с ситуацией на рынке станет значительно проще.