Постановка стратегической задачи для обоснования стратегической позиции организации

Более внимательное знакомство с матрицами показывает, что термины «звезда», «дойная корова», «собака» и т. п. красноречивы, но не точны. Более того, они не дают достаточной информации о том, каким образом может быть достигнута новая позиция: какому пересмотру должны быть подвергнуты направления капиталовложений, стратегия и управленческий потенциал организации. Поэтому, для определения как будущего конкурентного статуса организации, так и путей его обеспечения, требуется более детальная аналитическая работа.

Анализ перспектив и конкурентного статуса организации с помощью матрицы «МакКинзи» принято считать слишком сложной и трудоемкой paботой. Однако эта работа дает организации не только более реалистический взгляд на собственное будущее, но и данные, необходимые для обоснования предпочтительной стратегической позиции организации.

Определив для себя дальнейшие перспективы, организация может или принять их, или уйти из данной СЗХ, или изменить свой выбор конкурентного статуса.

Непосредственно сам выбор осуществляется несколько этапов
(рис. 14.1).

1. Определяется оптимум стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения), с которых организация «стартует», добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗХ.

2. Перечисляется запас времени: возможность сделать своевременный поворот.

3. Делается подсчет: насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений организации. Если улучшения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений («выжать все до конца») или уходить из СЗХ.

Рис. 14.1. Выбор оптимума стратегических позиций

Выбор оптимума стратегических позиций производится в следующей последовательности (рис. 14.1).

1. Пользуясь результатами анализа, проделанного с помощью оценки привлекательности СЗХ (рис. 11.2), определите, есть ли у ведущих конкурентов данной СЗХ перспективы поддержания и роста рентабельности. Если вы получите отрицательный ответ, очевидно, вам тоже лучше уйти из этой зоны.

Если предпочитаемая позиция организации обещает прибыль, то далее необходимо установить, насколько будут оправданы силы и средства, затрачиваемые организацией. Это устанавливается путем подсчета максимального прироста отдачи капиталовложений.

2. Дается количественная оценка: Р – прибыльности при условии сохранения нынешней позиции; I – текущих капиталовложений фирмы в СЗХ; – прироста капиталовложений, необходимых для обеспечения оптимальной позиции; – прироста прибыли.

3. Пользуясь полученными величинами, подсчитывается прирост дохода на капитал:

Затем следует обратиться к правилам принятия решений, приведенным в табл.13.4. Если прирост отдачи капиталовложений составляет отрицательную величину, в улучшении постановки задачи нет необходимости, и из данной СЗХ лучше уйти. В случае, когда осуществляющая постановка обеспечивает невысокий уровень рентабельности или ведет к убыткам, их СЗХ также лучше уйти.

Если отдача капиталовложений является положительной величиной или равна нулю, оптимальная постановка приемлема, но ее нужно подвергнуть проверке на осуществимость. Прежде всего, определить, располагает ли организация достаточным запасом времени, чтобы своевременно выработать другой подход, который гарантировал бы ей выгодные позиции в СЗХ. Если условия конкуренции меняются быстро, организация рискует опоздать.

4. Пользуясь табл. 11.2, оцените, каким запасом времени организация будет располагать, чтобы выработать другую стратегическую позицию до того, как рынок захватят конкуренты.

5. Оценивается, сколько времени понадобится организации для выработки другой позиции. Для этого сравнивается текущая позиция с оптимальной, подсчитываются затраты времени на разработку стратегии, подготовку управленческих возможностей и обеспечение инвестиционных ресурсов и суммируются полученные оценки (см. рис. 12.2 и табл.12.2, 13.2).

6. Сравнивается запас времени, который имеет организация, с необходимым. Если запас меньше, чем нужно, оптимальная постановка задачи невозможна и организации, вероятно, следует уменьшить свои притязания в данной СЗХ. В случае когда перспективы рентабельности выглядят вполне привлекательно, это значит, что организация уже упустила свой шанс.

Если времени достаточно, проверяется, достаточно ли у организации ресурсов.

7. Если времени больше чем достаточно, оценивается, хватит ли организации ресурсов для обеспечения оптимального уровня капиталовложений в СЗХ. Эта проверка особенно важна в таких СЗХ, где потребность в ресурсном обеспечении особенно высока: наукоемких или фондоемких. При недостаточности ресурсов оптимальная позиция недостижима.

Если оптимальный подход «проходит» все проверки на выполнимость, на очереди будет решение проблемы оптимизации издержек: оправ­даны ли капиталовложения в данную СЗХ при наличии у организации других потребностей в использовании стратегических ресурсов? Для этого производится анализ набора стратегических зон хозяйствования.