Описание процесса бизнес-инжиниринга организации.

Развитие бизнес-инжиниринга обусловлено тем огромным интересом, который сегодня проявляет рынок к вопросам прозрачности и управляемости бизнеса, а также методам и инструментам, позволяющим повысить его общую эффективность за счет более строгой и четкой организации.

Общая схема процесса бизнес-инжиниринга представлена на следующей схеме (см. Схема 1).

Схема 1

Графическая схема процесса бизнес-инжиниринга

Рассмотрим подробнее каждый элемент процесса бизнес-инжиниринга организации.

1. Определение основополагающих целей бизнеса.

Очевидно, что основополагающими целями бизнеса являются основополагающие цели его акционеров. Очевидно, также, что предприниматели занимаются бизнесом и для того, чтобы удовлетворить свои финансовые потребности, и для того, чтобы удовлетворить свои эмоциональные потребности.

Основополагающими финансовыми целями бизнеса, удовлетворяющими финансовые потребности предпринимателей-акционеров, являются цели, непосредственно связанные с процессом создания стоимости в бизнесе. Таковыми целями являются, во-первых, размер стоимости, который хотят создать акционеры; во-вторых, сроки ее создания и, в-третьих, способ ее реализации. Последних известно всего три – получение дивидендов, продажа бизнеса стратегическому инвестору или публичное размещение акций.

Эмоциональные цели акционеров достигаются как путем достижения финансовых целей (известно, что удовольствие от достижения большой и сложной цели является одним из самых сильных человеческих удовольствий), так и путем «реализации себя» в компании (точнее, своих ценностей, принципов, убеждений и т.д.). Последнее реализуется путем формирования соответствующей корпоративной культуры компании (формальной и неформальной), при этом основными формальными инструментами являются так называемые «корпоративная конституция» и «корпоративный кодекс» («внутрикорпоративное законодательство»).

2. Определение и описание внутренних и внешних ограничений и возможностей бизнеса.

Очевидно, что свобода акционеров в определении своих стратегических финансовых и эмоциональных целей является ограниченной – как «объективными законами мироздания», так и не менее объективными внешними и внутренними ограничениями и возможностями. При этом важно видеть возможности и резервы в так называемых «опасностях», которую можно и нужно рассматривать как возможность для постоянного развития и движения вперед (на этом строится вся классическая западная система «позитивного мышления» и «мотивации успеха», доказавшая свою высокую эффективность).

Ключевыми внутренними ограничениями и резервами (возможностями) являются:

· Ключевые компетенции компании - что компания умеет делать лучше всего;

· Стратегические конкурентные преимущества - что компания умеет делать лучше всех своих конкурентов;

· Ключевые корпоративные технологии - управленческие, операционные, информационные, компьютерные и т.д.;

· Ключевые ресурсы: активы – финансовый капитал, персонал – человеческий капитал, знания – информационный капитал;

· Существующая корпоративная культура (формальная и неформальная).

Ключевыми внешними ограничениями и возможностями являются следующие внешние факторы:

· Политические;

· Экономические;

· Технологические;

· Социокультурные.

Таким образом, образуется информационная система описания внешних и внутренних ограничений и возможностей.

3. Определение и описание «заинтересованных лиц» бизнеса.

Очевидно, что каждый бизнес существует не в вакууме, а в окружении вполне конкретных «заинтересованных лиц» (stakeholders) – клиентов, поставщиков, партнеров, государственных структур, СМИ и т.д. Очевидно также, что бизнес может успешно существовать и развиваться лишь в том случае, если он удовлетворяет потребности (функциональные, эмоциональные и финансовые) определенной совокупности заинтересованных лиц лучше, чем его конкуренты.

Иными словами, бизнес «имеет право» на существование и успешное развитие лишь в том случае, если он создает ценность – функциональную, финансовую и эмоциональную – для своих заинтересованных лиц в большем объеме, нежели это могут сделать его конкуренты.

При этом нужно отметить, что в условиях рыночной экономики и функциональная, и эмоциональная ценность имеют конкретное финансовое выражение, т.е. сводятся к ценности финансовой.

Поэтому механизм функционирования бизнеса и создания финансовой ценности (стоимости) для его владельцев (акционеров) достаточно прост – бизнес создает финансовую ценность для своих заинтересованных лиц (либо напрямую, либо через функциональную и эмоциональную ценность) и получает – прямо или косвенно - часть созданной им финансовой ценности, которая и становится собственностью владельцев бизнеса.

Следовательно, следующим ключевым этапом бизнес-инжиниринга является определение и описание каждого из ключевых «заинтересованных лиц» бизнеса, которое относится к одной из следующих категорий:

· Клиенты (точнее, целевые рынки, подробное описание которые включает отраслевые, социальные, демографические и иные характеристики);

· Поставщики продуктов и услуг для бизнеса;

· Партнеры;

· Государственные структуры федерального, регионального и местного уровня;

· Структуры бизнес-сообщества (бизнес-ассоциации, клубы и прочие объединения представителей бизнеса);

· Средства массовой информации (отраслевые, деловые, общественно-политические и т.д.);

· Негосударственные организации (общественные и некоммерческие структуры);

· Общество в целом.

Следует отметить, что перечень (точнее, портфель) «заинтересованных лиц» определяется как стратегическими целями акционеров, так и внешними и внутренними ограничениями и возможностями бизнеса.

Каждое из «заинтересованных лиц» бизнеса описывается рядом параметров (атрибутов), важнейшими из которых являются потребности данного заинтересованного лица (функциональные, эмоциональные и финансовые), оценка ценности компании для данного «заинтересованного лица», а также ценности данного «заинтересованного лица» для компании.

Кроме того, поскольку все взаимоотношения с «заинтересованными лицами» компании являются в конечном итоге финансовыми взаимоотношениями, для каждого из «заинтересованных лиц» необходимо разработать финансовый план взаимоотношений, содержащий, в частности, ключевые показатели оценки финансовой эффективности взаимоотношений с «заинтересованными лицами» бизнеса.

В дополнение к финансовому плану необходимо построить и реализовать операционный план действий по построению, поддержке и развитию взаимоотношений с данным «заинтересованным лицом» (т.е., по достижению финансовых целей, заданных в финансовом плане).

При этом общие подходы к управлению портфелем «заинтересованных лиц» бизнеса аналогичны подходам к управлению портфелем любых других активов бизнеса. Что неудивительно, поскольку с точки зрения владельцев бизнеса «заинтересованные лица» бизнеса являются такими же активами, как, например, производственное оборудование или ценные бумаги и, следовательно, управление ими преследует аналогичную цель – максимизацию стоимости, создаваемую портфелем данных активов (в данном случае, «заинтересованных лиц»).

4.Определение и описание базовых структур бизнеса.

После определения и описания ключевых «заинтересованных лиц» бизнеса и их потребностей (удовлетворение которых и позволяет создать финансовую и эмоциональную ценность и тем самым достичь стратегических целей владельцев бизнеса), необходимо определить и описать базовые структуры бизнеса, с помощью которых как раз и создается ценность для «заинтересованных лиц» - финансовая, функциональная и эмоциональная – которая затем превращается в финансовую и эмоциональную ценность для владельцев бизнеса, реализуя таким образом стратегические цели управления бизнесом.

Базовыми структурами бизнеса являются следующие:

· Бренды (торговые марки). Именно бренды являются основными инструментами создания стоимости бизнеса (что подтверждается современными оценками стоимости бизнеса даже крупнейших компаний, в структуре стоимости которых стоимость портфеля брендов бизнеса нередко составляет 60-90%).

· Продукты (и услуги), причем в эту категорию входят не только «классические» продукты, предназначенные для потребления клиентами компании, но и продукты, удовлетворяющие потребности других «заинтересованных лиц» бизнеса.

· Продуктовые линейки (группы продуктов или услуг).

· Бизнес-единицы.

· Региональные филиалы (отечественные и зарубежные).

· Конкуренты (отдельно по каждой бизнес-единице, бренду, продукту, целевому рынку и т.д., включая сравнительные таблицы с указанием преимуществ и недостатков каждого из элементов бизнеса по сравнению с конкурентами, а также прогнозы действий конкурентов).

· Корпоративные технологии (управленческие, операционные, информационные, компьютерные и т.д.), необходимые для достижения стратегических целей бизнеса и удовлетворения потребностей «заинтересованных лиц».

· Компания в целом как «универсальный интегратор» бизнес-структур.

Описание каждой бизнес-структуры включает следующие элементы:

· «Паспорт» бизнес-структуры (подробное описание атрибутов бизнес-структуры, включая необходимые пояснения, комментарии и иллюстрации)

· Финансовый план создания и развития бизнес-структуры, содержащий, в частности, ключевые показатели оценки финансовой эффективности данной бизнес-структуры (срок окупаемости, NPV, IRR и т.д.). Поскольку финансовый план включает оценку стоимости (финансовой ценности), создаваемой в результате создания и функционирования бизнес-структуры, его нередко называют стоимостной моделью соответствующей структуры.

· Операционный план создания и развития бизнес-структуры – последовательность взаимосвязанных действий по построению, поддержке и развитию данной бизнес-структуры (т.е., по достижению финансовых целей, заданных в финансовом плане бизнес-структуры).

Таким образом, образуется информационная система описания портфеля бизнес-структур.

5. Определение и описание структурированных «бизнес-действий» - проектов и процессов.

После определения базовых бизнес-структур необходимо определить и описать действия, которые должны обеспечить практическое воплощение этих бизнес-структур, удовлетворение потребностей «заинтересованных лиц» бизнеса и, следовательно, создание ценности – функциональной, эмоциональной и финансовой – для «заинтересованных лиц» и владельцев бизнеса.

При этом важно, что соответствующие «бизнес-действия» тесно связаны друг с другом, а также с бизнес-структурами. Поэтому необходимо описать не отдельные действия, а системы взаимосвязанных бизнес-действий, которые можно разделить на две категории – бизнес-проекты и бизнес-процессы.

Отметим, что бизнес-планы, которые являются одним из ключевых понятий «традиционной» методологии стратегического управления бизнесом, фактически представляют собой бизнес-проекты, поскольку, во-первых, имеют фиксированный «срок жизни» (период времени, в течение которого должны быть реализованы бизнес-планы) и, во-вторых, представляют собой однократные (т.е., выполняемые единожды) системы взаимосвязанных действий, направленных на достижение определенных результатов (финансовых и нефинансовых, количественных и качественных) и, таким образом, полностью соответствуют определению бизнес-проекта.

Кроме того, явное структурирование бизнес-планов в виде бизнес-проектов позволяет значительно повысить эффективность их реализации, поскольку, во-первых, позволяет более четко ориентировать руководителей и исполнителей на достижение четких, конкретных и осязаемых результатов и, во-вторых, позволяет использовать современные высокоэффективные технологии финансового и операционного управления проектами.

Бизнес-проекты.

Бизнес-проектом называется система взаимосвязанных работ (шагов, действий, заданий), направленная на достижение заданных результатов – финансовых и нефинансовых, количественных и качественных, выполняемая однократно (единожды) в течение строго определенного промежутка времени.

Поскольку отличительной особенностью бизнеса (в отличие, например от политики, общественной или религиозной деятельности) является ориентация прежде всего на достижение финансовых целей (создание стоимости – финансовой ценности), то каждый бизнес-проект ориентирован прежде всего на достижение финансовых целей, т.е., является инвестиционным проектом.

Ключевыми параметрами и структурами описания бизнес-проекта являются следующие:

• Совокупность целей (показателей) проекта, включая оценку ценности (функциональной, эмоциональной и финансовой), создаваемой в результате реализации проекта
• Совокупность взаимосвязанных работ (шагов, задач, действий) – составляющих проекта, при этом каждая работа имеет как собственные цели, так и специфические атрибуты – даты начала и окончания, длительность, взаимосвязи с другими работами и т.д.
• Совокупность ресурсов (материалов, персонала, оборудования и т.д.), необходимых для успешного выполнения каждой работы и всего проекта в целом
• Финансовые затраты на реализацию отдельных работ и всего проекта в целом.

Следует отметить, что описание корпоративных проектов начинается уже на более ранних этапах бизнес-инжиниринга, поскольку рассмотренные выше планы работы с «заинтересованными лицами», планы создания и развития базовых бизнес-структур и т.д. являются именно бизнес-проектами.

Бизнес-процессы.

Бизнес-процессы отличаются от бизнес-проектов во-первых, тем, что процесс является неоднократно (как правило, бесконечно) повторяющейся системой взаимосвязанных действий и во-вторых, тем, что бизнес-проекты могут рассматриваться и управляться по отдельности (и сводятся в портфель бизнес-проектов), а бизнес-процессы, вообще говоря, рассматриваются совместно (покрывая при этом всю совокупность повторяющихся действий в компании).

Эти отличия являются достаточно существенными для того, чтобы для определения и описания бизнес-процессов использовались методологии, существенно отличающиеся от методологий управления бизнес-проектами. Таких методологий несколько, но наиболее распространенной из них является методология графического описания бизнес-процессов IDEF0, которая в 2000 году была включена в систему стандартов ISO 2000.

Согласно этой методологии, описание каждого бизнес-процесса и действия или подпроцесса внутри этого бизнес-процесса состоит из следующих компонентов

· Собственно действие.

· Цели (прежде всего, с точки зрения создания ценности – функциональной, эмоциональной и финансовой).

· Выходы (продукты) бизнес-процессов, создающие ценность для их потребителей (бизнес-структур, других бизнес-процессов, «заинтересованных лиц» и т.д.).

· Входы (сырье, материалы, информация и т.д.), которые «перерабатываются» в процессе создания выходов (продуктов).

· Персонал – сотрудники компании, реализующие бизнес-процесс.

· Механизмы – оборудование, компьютеры и т.д., необходимые для реализации бизнес-процесса.

· Управляющие воздействия – информация, определяющая реализацию бизнес-процессов (внутренние и внешние нормативы, контракты, законодательство и т.д.).

После разработки моделей отдельных бизнес-проектов и бизнес-процессов эти модели интегрируются в единую систему управления бизнес-процессами компании.

6. Определение показателей эффективности бизнеса и их значений.

Показатели эффективности бизнеса (финансовые и нефинансовые, количественные и качественные) и их значения определяются на каждом этапе бизнес-инжиниринга – параллельно определению и описанию «заинтересованных лиц», базовых бизнес-структур, бизнес-действий и т.д.

Однако на данном этапе необходимо обеспечить интеграцию и сбалансированность показателей эффективности бизнеса (как между собой, так и с другими компонентами описания бизнеса), например, с помощью инструментария системы сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard) либо других аналогичных по назначению инструментов.

Следует отметить, что, поскольку цель бизнеса состоит в создании стоимости, все показатели эффективности должны быть основаны на ключевых факторах стоимости бизнеса. Поскольку, по определению, стоимость есть не что иное, как финансовая ценность, то ключевые факторы стоимости можно также назвать ключевыми факторами финансовой ценности.

Аналогично, среди показателей эффективности бизнеса можно выделить и ключевые факторы функциональной ценности, а также ключевые факторы эмоциональной ценности.

7. Описание персонала бизнеса.

Для того чтобы бизнес-структуры были построены, бизнес-действия и целевые значения показателей эффективности бизнеса – достигнуты (что является необходимым условием достижения стратегических целей бизнеса), необходимо сформулировать и распределить соответствующие обязанности между сотрудниками (персоналом) компании.

Формальное описание персонала компании состоит из следующих ключевых компонентов:

· Организационная структура - роли (иерархическая структура, отражающая взаимосвязь и взаимодействие «ролей» в компании)

· Организационная структура - сотрудники (иерархическая структура, отражающая взаимосвязь и взаимодействие сотрудников в компании)

· Корпоративная культура – формальные и неформальные правила, «писаные» и «неписаные» законы

· Корпоративный кодекс («корпоративная конституция», «корпоративное законодательство» и т.д.)

· Основные принципы материальной и нематериальной стимулирования сотрудников.

Описание всей совокупности сотрудников сводится в единую информационную систему поддержки управления персоналом компании.

8. Описание системы бизнес-знаний.

Современный бизнес становится все в большей степени зависимым от знаний (т.е., является все более и более информационно-интенсивным). Иными словами, выживание и процветание бизнеса все в большей степени зависит от эффективности обладания и управления знаниями (как в информационной системе компании, так и «в головах сотрудников»).

Знанием же является только та информация, которая позволяет принимать более эффективные решения и совершать более эффективные действия, создавая, тем самым, конкурентное преимущество для компании, обладающей знанием и дополнительную стоимость в этой компании.

Построение информационной системы компании – системы управления знаниями (т.е., система управления данными, информацией и знаниями) должна реализовывать следующую логическую цепочку:

Данные ® Информация ® Знание ® Решение/Действие ® Дополнительная Стоимость

Проектирование и реализация (инжиниринг) информационной системы компании осуществляется ровно в обратном направлении. Сначала определяется объем стоимости (финансовой ценности) и эмоциональной ценности, которые необходимо создать для акционеров, затем – функциональной, финансовой и эмоциональной ценности, которые необходимо создать для «заинтересованных лиц» бизнеса (поскольку лишь таким образом можно создать финансовую и эмоциональную ценность для акционеров бизнеса); затем – решения, которые необходимо принять и действия, которые необходимо выполнить создания необходимой ценности; затем – знания, которые необходимы для принятия необходимых решений и выполнения необходимых действий и лишь затем – информация и данные, которые являются составляющими необходимых знаний.

Описание знаний в информационной системе компании включает в себя следующие ключевые компоненты:

· Пользователи («потребители знаний») – сотрудники компании, а также представители внешних «заинтересованных лиц».

· Метазнания – описание каждого «индивидуального знания», необходимого для принятия решений и выполнения действий, необходимых для создания стоимости, а также функциональной и эмоциональной ценности.

· Документы – как структурированные (в виде таблиц), так и неструктурированные (в виде гипертекстовых страниц, содержащих текст, рисунки, графики, видео и данные других типов).

· Процедуры генерации, сбора, обработки, структурирования, оценки, проверки, хранения, представления и распространения данных, информации и знаний.

· Платформы и технологии (корпоративные стандарты технических и программных средств, средств коммуникаций и т.д.) для реализации системы управления знаниями в компании

· Программные средства компьютерного обеспечения бизнеса

· Индивидуальные электронные рабочие станции сотрудников компании, включая описание необходимых знаний, средств обработки и управления знаниями, электронных документов и т.д.

Таким образом, в результате данных работ будет сформирована комплексная модель предприятия, которая является базовым элементов при реализации эффективного корпоративного управления.

Вопросы для самопроверки.

1. Что такое бизнес-инжиниринг?

2. Каковы основные цели технологий бизнес-инжиниринга?

3. Каковы основные элементы процесса бизнес-инжиниринга организации?

4. Кто является заинтересованными лицами бизнеса?

5. Каковы преимущества бизнес-проектов?

6. Каковы основные элементы системы бизнес-знаний?