Управление через правление

Эффективным инструментом выстраивания управленческой вертикали в холдинге может стать правление. При этом могут быть использованы две схемы.

Первая. Формирование правления как коллегиального исполнительного органа материнской компании, в том числе или преимущественно из руководителей дочерних компаний. При использовании такого подхода можно достигнуть нескольких положительных результатов:

1) Повышается статус руководителей дочерних компаний, которые оказываются причастными к выработке управленческих решений в отношении всего холдинга.

2) Руководители дочерних компаний оказываются «в курсе» основных бизнес - событий, происходящих в корпорации, а также разрабатываемых бизнес - проектов.

3) Обеспечивается координация деятельности дочерних компаний при осуществлении совместной производственно - хозяйственной деятельности, реализации совместных инвестиционных и инновационных проектов.

4) Поскольку решения правления являются обязательными, в том числе и для членов правления, то создается дополнительный кон­тур управления, обеспечивающий проведение в жизнь решений, принимаемых материнской компанией и оформляемых через решения правления.

5) Правлению передаются функции по выработке позиции акционерного общества в отношении вопросов, выносимых на рассмотрение органов управления дочерней компании (общего собрания акционеров, совета директоров). В результате:

• руководители дочерних компаний привлекаются к выработке соответствующей позиции, имеют возможность изложить, обосновать и отстаивать свое мнение;

• руководители иных дочерних компаний участвуют в выработке соответствующего решения, и в случае, если это решение затрагивает интересы их компаний, имеют возможность такие интересы отстаивать;

• совместная проработка соответствующих проектов (решений) создает благоприятные условия для их реализации совместными усилиями нескольких компаний.

Использование рассмотренной схемы управления наиболее эффективно для холдинговых компаний с децентрализованной системой управления, высоким уровнем самостоятельности руководителей дочерних обществ.

Вторая схема заключается в следующем. Формирование правления дочерней компании осуществляется преимущественно из сотрудников материнской компании холдинга. Одновременно к компетенции правления уставом дочерней компании относятся те вопросы оперативного управления, решение которых материнская компания хотела бы контролировать.

Как правило, это вопросы, связанные с утверждением сделок, получением займов, предоставлением кредитов; вопросы ценообразования на продукцию и услуги общества; прием и увольнение руководителей высшего и среднего звена; утверждение внутренних документов общества.

Как минимум, такая схема позволяет сформировать эффективную систему контроля со стороны материнской компании за решениями, принимаемые исполнительными органами «дочки». Как максимум, она помогает привлекать подразделения аппарата управления материнской компании к выработке решений, принимаемых правлением. При этом данная схема может заменить создание управляющей компании.[39]