ТЕМА 6. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Основные вопросы

1. Понятие стратегического управления, его необходимость и особенности.

2. Сущность и значение стратегического планирования.

3. Виды целей и планов предприятия. Управление по целям.

4. Стратегия, ее элементы и уровни.

5. Формулирование стратегии: целеполагание и оценка ситуации. Основные этапы и инструменты формулирования стратегии.

6. Многообразие стратегий: корпоративная стратегия и ее типы; бизнес-стратегия и ее типы; функциональные стратегии организации.

7. Реализация стратегий. Процесс стратегического управления.

Термин «стратегическое управление» появился в обиходе на рубеже 60 – 70-х годов. Он обозначал различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на уровне корпорации в целом. Необходимость такого различия была вызвана изменениями в условиях осуществления бизнеса. Такими изменениями являются:

· возрастание динамизма внешней среды организации;

· появление новых потребностей;

· возрастание конкуренции за ресурсы;

· интернационализация и глобализация бизнеса;

· возрастание роли НТП и нововведений;

· доступность современных технологий;

· развитие информационных сетей, что делает возможным быстрое распространение и получение информации;

· изменение роли человеческих ресурсов в организации.

Сущность перехода от оперативного управления к стратегическому заключается в переносе центра внимания высшего руководства на внешнюю среду. Это позволяет вовремя реагировать на происходящие изменения. В литературе существует множество определений стратегического управления. Его можно определить как управленческий процесс, состоящий из формулирования и реализации стратегий, которые способствуют установлению наилучшего конкурентного соответствия между организацией и ее средой для достижения целей организации.

Стратегическое управление – это система целенаправленных действий организации, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности организации над уровнем результативности конкурентов. Задача стратегического управления заключается в том, чтобы подготовить организацию к возможным изменениям рыночной ситуации, противостоять неблагоприятным воздействиям внешней среды в долгосрочной перспективе.

Процесс стратегического управления, как любой управленческий процесс, раскрывается через взаимосвязанные функции управления: основные и специфические. Но изменяется содержание некоторых основных функций и появляются новые специфические функции управления. Так, планирование становится стратегическим планированием, и появляются такие новые функции, как маркетинг, управление нововведениями, паблик рилейшнз, логистика, управление человеческими ресурсами и др.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования:

1) регулярное (систематическое), включая стратегическое, тактическое и оперативное;

2) целевые комплексные программы;

3) бизнес-планирование по отдельным проектам.

Процесс планирования начинается с постановки целей. Они выполняют организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Цель – это желаемое, возможное и необходимое состояние управляемого объекта. Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, связанных с ее деятельностью. Это интересы собственников, сотрудников организации, ее покупателей, деловых партнеров, местного сообщества и общества в целом. Цели организации должны балансировать цели основных заинтересованных групп, объединять их.

Организация устанавливает много разнообразных целей. Процесс постановки и согласования целей называется целеполаганием. Эти цели различаются по уровням, сферам, периодам времени. Существует четыре основных уровня целей в организации: это миссия, стратегические, тактические и операционные цели. Вершиной в иерархии целей является миссия.

Миссия –основополагающая, уникальная, качественная цель, которая подчеркивает особенности бизнеса фирмы, ее отличие от других фирм в отрасли. Она раскрывает причину, смысл существования фирмы, ее предназначение. Корпоративная миссия связывает организацию и внешнюю среду, именно там организация ищет свое предназначение.

Миссия может определяться:

· кругом удовлетворяемых потребностей;

· характеристиками целевого рынка, на котором действует фирма;

· совокупностью потребителей;

· выпускаемой продукцией;

· конкурентными преимуществами;

· технологиями, которые будут использоваться;

· политикой роста и финансирования;

· культурой организации, которая определяет взаимоотношения внутри фирмы, требования, предъявляемые к работникам.

Многие организации выражают свою миссию через лозунги, например, Саратовстройстекло – «Через качество стекла – к качеству жизни». Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации. Конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

Стратегические целиустанавливаются высшим звеном управления на основе миссии. Это общие долгосрочные цели, определяющие будущее состояние организации в целом. В отличие от миссии они указывают сроки их достижения.

Тактические целиустанавливаются средним и высшим звеном управления для среднего уровня в организации. Они определяют результаты, которых должны достичь основные подразделения организации, чтобы обеспечить реализацию стратегических целей. Таким образом, тактические цели являются средством достижения стратегических целей.

Операционные (производственные) целиустанавливаются низшим и средним звеньями управления для низшего уровня в организации. Они относятся к краткосрочным ориентирам, вытекающим из тактических целей. Это специфические, измеряемые результаты деятельности отделов, рабочих групп, отдельных работников в организации. Являются средством достижения тактических целей.

Организация определяет цели для различных функциональных подразделений (производство, маркетинг, финансы и т.д.); различных результатов деятельности (качество продукции, производительность труда, издержки производства, объем продаж, эффективность и др.). Основными сферами постановки целей являются: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрение нововведений, организация (изменение структуры), человеческие ресурсы, социальная ответственность).

Представим схему целей, разрабатываемых японскими компаниями.16

1. Базовые цели.

1.1. Объем продаж.

1.2. Темп роста (объема продаж или прибыли).

1.3. Прибыль:

- размер прибыли;

- норма прибыли на весь капитал;

- отношение прибыли к объему продаж;

- доход на одну акцию.

1.4. Доля рынка.

1.5. Структура капитала.

1.6. Дивиденды.

1.7. Цена акции.

1.8. Заработная плата работников.

1.9. Уровень качества продукции.

1.10. Базовая политика роста.

1.11. Базовая политика устойчивости.

1.12. Базовая политика извлечения прибыли.

1.13. Базовая политика в отношении социальной ответственности.

2. Оперативные вопросы.

2.1. Задания по добавленной стоимости.

2.2. Задания по производительности труда.

2.3. Инвестиции на одного работающего.

2.4. Коэффициент оборачиваемости капитала.

2.5. Политика в области снижения издержек.

В рамках системы сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard – DSC) предприятие рассматривается в четырех основных проекциях: 1) финансовой; 2) маркетинговой; 3) внутренних бизнес-процессов; 4) обучения и роста. Для них разрабатывается индивидуальная для каждого предприятия цепочка формализованных по определенной методике целей и соответственно совокупность стратегий. С целями могут соотноситься как количественные, так и качественные критерии. Цели организации должны обладать рядом характеристик:

· соответствовать системе ценностей, принятых в организации;

· быть измеримыми;

· обладать ориентацией во времени, должны иметь сроки исполнения;

· быть достижимыми, то есть соответствовать возможностям организации по ресурсом или другим факторам;

· конкретными, понятными для исполнителей;

· охватывать все ключевые результаты деятельности людей, подразделений.

Стратегическое планирование – процесс разработки стратегий и основных методов их осуществления. Это адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в виде планов, пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений внутри и вне организации. Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемые цели в будущем, исходя из того, что окружение и организация будут меняться. Другими словами, при стратегическом планировании как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегическое планирование правомерно трактовать как систему всего многообразия видов плановой деятельности в организации. Оно обобщает долгосрочное, среднесрочное, годовое, оперативное, функционального планирование. Основная смысловая нагрузка возлагается на долгосрочное планирование. Его назначение – сделать оперативные управленческие решения обоснованными не только с точки зрения сложившейся конъюнктуры, но прежде всего с позиций завтрашнего дня. В соответствии с поставленными целями разрабатываются стратегические, тактические и производственные (операционные) планы. Для эффективного управления процессами постановки целей, планирования и контроля за выполнением планов широко используется метод управления по целям(УПЦ). Посредством УПЦ менеджеры совместно с работниками определяют цели организации, подразделений, отдельного человека и используют их для последующего контроля достигнутых результатов. Модель основных этапов процесса УПЦ представлена на рис. 15.