Управление организационными изменениями

Проведение изменений требует реализации определенной последовательности мероприятий. Куртом Левином была предложена схема поэтапных изменений (табл. 2.1), включающая следующие этапы:

Таблица 2.1 – Этапы организационных изменений

На основе анализа многочисленного фактического материала, Джоном Коттером (2003) был предложен следующий восьмиэтапный алгоритм проведения изменений:

1. Внушение необходимости перемен, включающее:

- Изучение рынка и конкурентов;

- Выявление и обсуждение слабых звеньев и перспектив.

2. Создание команды реформаторов, включающее:

- Формирование группы с достаточными полномочиями;

- Обеспечение слаженной работы группы.

3. Видение перспектив и определение стратегии, включающее:

- Создание концепции будущего;

- Формулирование стратегии реализации перемен.

4. Пропаганда новой концепции будущего, включающая:

- Пропаганда новой концепции и стратегии перемен;

- Выработку эталонной ролевой модели поведения.

5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях, включающее:

- Устранение препятствий;

- Замену систем (структур), дискредитирующих идею перемен;

- Содействие рискующим, творческим людям, мыслящим нешаблонно.

6. Получение скорых результатов, включающее:

- Планирование видимых всем выигрышей;

- Умение добиваться этих выигрышей;

- Моральное и материальное поощрение сотрудников, обеспечивших позитивные перемены.

7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен, включающее:

- Замену по мере роста доверия всех отживших структур, процедур и политики;

- Прием на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их карьерному росту;

- Углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.

8. Укоренение изменений в корпоративной культуре, включающее:

- Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства;

- Разъяснение связи нового стиля работы и проведенных изменений;

- Разработку способов совершенствования руководства и его преемственности.

Одной из наиболее распространенных и успешно реализуемых на практике моделей является шестиэтапная система Ларри Грейнера:

1. Давление и побуждение (осознание руководством необходимости организационных изменений и готовность к ним);

2. Посредничество и переориентация внимания (сотрудничество администрации и консультантов);

3. Диагностика и осознание проблем (активное участие сотрудников в поиске и отборе управленческих решений, делегирование полномочий);

4. Нахождение адекватного (нового) решения и его одобрение (поддержка) сотрудниками;

5. Эксперимент (проверка) и корректировка решения;

6. Мотивация персонала для принятия и практической реализации нововведения.

Таблица 2.2 – Стратегии организационных изменений

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. При этом возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений (табл.29).

При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять со- противление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, не- зависимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений.

Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени. В процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те работники, которых касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, час- то называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов, или бизнес- тренеров, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Этот подход также требует большего количества времени, чем директивные стратегии.

Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

Стратегии, ориентированные на действия, отличаются от аналитических в двух аспектах: во-первых, проблема не так четко определена, во-вторых, час- то менеджер не оказывает существенного влияния на сотрудников, вовлеченных в планирование изменения. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.