Необходимость изменений. Жизненный цикл организации

Экономическая деятельность организаций напрямую связана с изменениями, которые происходят в обществе, научной среде и экономике. Необходимым условием выживания и поддержания высокой конкурентоспособности организаций в современном мире, являются своевременные изменения внутренних параметров компаний. Новые открытия и изобретения в наукоемких отраслях, переориентация на информационные технологии в управлении, быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание имиджа, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке. Успешная организация постоянно находится в динамике. Все организации направлены на развитие, а значит, на движение только в положительном направлении, в направлении роста. С развитием организации происходит и эволюция необходимых изменений.

Организационные изменения – это преобразование организации между двумя моментами времени. Р. Дафт предложил одно из наиболее удачных определений: «Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения».

Изменения – это всегда риск, но не изменяться – значит не быть успешным. Первопричина перемен – действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

Важнейшей компетенцией менеджера в современной организации является эффективное управление изменениями разного уровня, которые необходимо осуществлять в ответ на непрерывные и стремительные изменения внешнего окружения и ключевых факторов успеха, а также внутренних условий для раз- вития ключевых компетенций и важнейших ресурсов.

Эффективно управлять организационными изменениями – значит, обеспечивать организационное развитие, то есть движение организации в заданном направлении в течение определенного времени на основе критического анализа текущей ситуации и умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта.

На внутрифирменном уровне организационные изменения можно классифицировать по различным основаниям, выделяя:

- плановые и внеплановые (спонтанные, случайные);

- существенные и несущественные (второстепенные);

- количественные и качественные;

- формальные и неформальные;

- регулярные и эпизодические;

- глобальные и фрагментарные (частичные).

Концепция организационного развития через осуществление организационных изменений тесно связана с понятием жизненного цикла организации, поскольку каждый новый этап требует новых способов руководства, изменений организационной структуры, новых подходов к управлению персоналом развивающейся организации. Характер и глубина проводимых в организации изменений должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Существуют различные модели организационного поведения и развития. Общим в них является то, что для организаций, как и для продуктов/услуг существуют свои жизненные циклы. Как и в случае продуктов, жизненные циклы для различных типов организаций могут быть разными. Определенный интерес представляют собой модели, обобщающие основные этапы жизненных циклов. В помощь менеджерам и консультантам существует модель Ларри Грейнера этапов и кризисов роста организации.

Л. Грейнер описывает этапы жизненного пути организации, разделяя их на эволюционные и революционные:

­ термин эволюция используется для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках.

­ термин революция употребляется для описания периодов системных переворотов в организационной жизни.

Основная предпосылка: будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Жизнь организации состоит в продвижении организации через стадии, где каждый период создает собственную эволюционную историю. Революция – бурный период развития организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

В модели учитывается пять ключевых параметров:

­ возраст организации – ход времени способствует институционализации стиля менеджмента;

­ размер организации – организации имеют тенденцию заметно изменяться, по мере увеличения числа заняты и роста продаж;

­ этапы эволюции - по мере увеличения возраста и размера организации возникает феномен продолжительного роста (эволюционный период);

­ этапы революции - между относительно спокойными периодами эволюции имеют место периоды существенной турбулентности;

­ темпы роста отрасли – связь темпов роста с рыночной средой.

Л. Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации (рис. 1.1), называя их «стадиями роста».

Рис. 1.1. Модель жизненного цикла Л. Грейнера

Стадия 1. Рост через креативность:

- Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей стадии и причиной следующей. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для обеспечения роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен. акцент делается на создание нового продукта или нового рынка;

- основатели компании обычно ориентированы на технологию либо на предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью;

- энергия полностью поглощается созданием нового продукта или рынка;

- коммуникации между работниками частые и неформальные;

- долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности;

- контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком;

- руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Кризис лидерства завершает стадию креативности. Возросшим числом наемных работников невозможно управлять исключительно с помощью неформальных коммуникаций. Новые сотрудники не мотивируются приверженностью идее уникального продукта. Необходимо применять новые процедуры для осуществления контроля. Необходимо найти и назначить сильного руководителя, успешно управляющего бизнесом, приемлемого для отцов-основателей и способного сплотить организацию в новых условиях.

Стадия 2. Рост через директивное руководство:

- вводится функциональная организационная структура, в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными;

- создаются системы учета запасов и закупок;

- вводится поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы;

- коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того как выстраивается иерархия званий и должностей;

- новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как руководители более низких уровней рассматриваются как непосредственные специалисты – исполнители без права принятия самостоятельных решений.

Кризис автономии завершает стадию директивного руководства. Директивные методы становятся неприемлемыми для осуществления контроля над более крупной, более дифференцированной и сложной организацией. Работники на более низких уровнях ощущают себя стесненными громоздкой и централизованной иерархией. Работники на местах должны обладать более точными знаниями о рынках и производственных технологиях, чем руководители на вершине иерархии. Компания принимает решение последовательно расширять делегирование полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование:

- гораздо большей ответственностью наделяются руководители крупных подразделений в составе компании;

- для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы;

- высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест;

- руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями;

- коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по пере- писке, телефону или в форме коротких визитов на места;

- за счет делегирования и гибкости управления повышается мотивация на местах, усиливается проникновение на новые рынки и разрабатываются но- вые продукты.

Кризис контроля завершает стадию делегирования. Высшие руководители теряют контроль над высоко дифференцированной деятельностью на местах. Автономные руководители на местах предпочитают управлять своими предприятиями без координации планов, денег, технологии и рабочей силы с остальной частью организации. Высший менеджмент пытается восстановить контроль над компанией в целом. Попытка возвращения к централизованному управлению, как правило, терпит неудачу из-за огромного разнообразия на местах. Новое решение проблемы целостного управления можно найти только в использовании специальных методов координации.

Стадия 4. Рост через координацию:

- децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые и или территориальные группы;

- вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования;

- возрастает и усиливается роль штабного персонала для усиления контроля и совершенствования работы линейных менеджеров (например, централизованная обработка данных);

- инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации;

- каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доходность от них является важным критерием при размещении денежных средств;

- развиваются общеорганизационные программы участия в прибылях;

- усиливается координирующая роль руководства компании.

Кризис волокиты завершает стадию координации. Недостаток доверия между верхними и нижними уровнями управления, между линейным и функциональным персоналом. Организация стала слишком большой и сложной для того, чтобы управлять ею с помощью формальных программ и рациональных систем. Необходимо находить новые формы интегрированной деятельности организации.

Стадия 5. Рост через сотрудничество:

- более гибкий поведенческий подход к управлению;

- акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий;

- представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы;

- возникают новые роли штабного персонала: объединение в междисциплинарные команды и рабочие группы для консультирования подразделений, а не руководства ими; создание команд на основе матричных структур;

- через упрощение формальных систем осуществляется переход к созданию многоцелевых систем

- часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемах компании;

- используются тренинговые и командные методы обучении сотрудников;

- работающие в режиме реального времени информационные системы

интегрируются в процесс повседневного принятия решений;

- стимулирование персонала больше основывается на командных показателях работы, а не на индивидуальных;

- эксперименты по внедрению инноваций поощряются по всей организации.

Возможен ли кризис? Будет ли кризис, и какой он будет, пока неизвестно. Л. Грейнер считает, что он будет концентрироваться вокруг «психологической пресыщенности», эмоционального и физического истощения из-за напряженности и интенсивности командной работы и жесткого пресса необходимости инновационных решений.

В модели Ицхака Адизеса процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). Невозможно перепрыгнуть через фазы (стадии) развития. Выделяется девять закономерно последовательных этапов развития (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Жизненный цикл организации по И. Адизесу

Описание особенностей жизненных циклов представлено в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Характеристика этапов жизненного цикла организации по

И. Адизесу

В рамках модели жизненных циклов организации принято выделять «болезни роста»– специфические системные кризисы, связанные с развитием организации. Среди наиболее часто упоминаемых:

- кризис старта (между «выхаживанием» и «младенчеством») – фактическая неспособность лидеров-основателей воплотить идею в реальные действия;

- рыночная уязвимость (между «младенчеством» и «давай-давай») – отвержение внешней средой (рынком) бизнес-идеи;

- ловушка семейственности (как правило, на этапе «давай-давай») – систематическое стремление основателя делегировать полномочия не специалистам, а людям, которым он более всего доверяет – членам семьи и друзьям, в

- результате чего организацией управляют непрофессионалы, а межличностные отношения доминируют над целями бизнеса;

- кризис автономности (между «давай-давай» и «юностью») – явная не- достаточность полномочий подразделений и их руководителей, чрезмерная централизация;

- несостоявшийся предприниматель (в начале этапа «юность») – проблема потери смысла деятельности для основателя: первичные цели уже достигну- ты: что дальше?

- кризис корпоративных отношений – преждевременное старение (обычно на этапе «юность») – неспособность организации принять новые парадигмы управления и взаимодействия с внешней средой, отсутствие актуальных инициатив, проектов и бизнес-идей, несоответствие деятельности организации запросам рынка;

- кризис управляемости (между «юностью» и «расцветом») – неуправляемость организации как результат децентрализации.

- кризис доверия (между «расцветом» и «стабильностью») – явное несоответствие заявленной политики компании и организационной пропаганды реальному положению дел. Катастрофически низкая мотивация сотрудников. Резко возросшее сопротивление переменам;

- кризис коммуникаций (на этапе «ранней бюрократизации») – собственно, это скорее «старческая болезнь» – чрезмерная обособленность подразделений и доходящая до абсурда глубина специализации. Организация утрачивает способность адекватно реагировать на многие сигналы внешней среды.

На практике теория И. Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во- первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а, значит, и подготовиться к ним надлежащим образом. Во- вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым выявляя закономерные, естественные явления и отклонения, патологии. Следовательно, она помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественных ход вещей, или же возлагая на организацию непосильные задачи, несоответствующие её возрасту и уровню развития.