Затраты на продвижение

Высокие низкие

1. Стратегия проникновения на рынок

Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная

стратегия) применяемая в следующих случаях:

- когда большинство покупателей не осведомлены о товаре и требуются затратить значительные усилия на их информирование и создание положительного отношения к товару.

- Когда покупатели, осведомлённые о товаре, согласны платить высокую цену.

Стратегия медленного получения прибыли. Применяется в следующих случаях:

- Ёмкость рынка является незначительной

- Товар известен большинству

- Покупатели готовы платить высокую цену

- Конкуренция на рынке незначительна.

Стратегия быстрого проникновения на рынок. Применяется в следующих случаях:

- Большая ёмкость рынка

- Покупатели плохо осведомлены о товаре

- Для большинства покупателей высокая цена неприемлема.

- Конкуренция на рынке велика.

- Рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.

Стратегия медленного проникновения на рынок (пассивная стратегия) – применяется в следующих случаях:

Ø Большая ёмкость рынка;

Ø Хорошая осведомлённость покупателей о товаре;

Ø Отказ покупателей от приобретения дорогого товара;

Ø Конкуренция на рынке не является высокой.

2. Что касается стратегии ухода с рынка то она может осуществляться разными способами. При ликвидации бизнеса организации обычно придерживаются следующих правил:

Ø Ликвидация не должна нарушать деловых связей с партнёрами по бизнесу;

Ø Ликвидация не должна нанести удар по престижу организации;

Ø Ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала;

Ø Ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала.

При постепенном сворачивании бизнеса ликвидируемое подразделение используется в качестве источника поступления финансовых ресурсов (отказ от капиталовложений в модернизацию, и постепенным снижением уровня финансирования текущих расходов).

Основная проблема постепенного сворачивания бизнеса – недопущение утечки о свёртывании бизнеса. Распространение такой информации может привести к резкому падению спроса и другим отрицательным последствиям.

Базисные стратегии завоевания преимуществ в конкурентной борьбе с маркетинговой точки зрения могут быть конкретизированы в следующих направлениях:

Ø 1.Следуя стратегии дифференциации фирма концентрируетсвои усилия на создание продуктов и разработке маркетинговой программы по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов, что даёт организации стать лидером в отрасли по определённой группе продуктов (обеспечить высокий спрос).

Ø Стратегия ориентированная на создание имиджа фирмы – производителя, самой надёжной продукции применяется многими крупными компаниями.

Ø Стратегия комплексного сбыта – лидирующее положение достигается за счёт сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляют конкуренты.

Стратегия лидерства – может быть связана с усилиями по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением её узнаваемости на рынке (машины Мерседес).

2. Стратегия обеспечения низких издержек заключается в достижении конкурентных преимуществ – за счёт более дешёвого производства и сбыта продукции. Например отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результатом такой политики может быть увеличение рыночной доли, а не повышения прибыльности. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для организации, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, т.к. она может привести к ценовой войне с конкурентами и временному уменьшению числа потребителей продукта.

3. Следуя стратегии фокусирования, организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей. Так например фирма «Мерседес – Бенц» проводит стратегию узкой специализации, ориентированной на покупателя дорогостоящих «престижных» автомобилей.

Независимо от того какой стратегии придерживается организация, она должна быстро адаптировать свои стратегии под быстро меняющиеся условия конкурентной борьбы.

В зависимости от того, на какую роль в выборе стратегий ориентируется организация, можно выделить три типа фирм:: фокусирующаяся на деятельности конкурентов, фокусирующаяся на клиентах и фокусирующаяся на рынках.

Для организации первого типа их действия прежде всего основаны на действиях и реализациях конкурентов. Такие организации тратят много времени, изучая действия конкурентов их рыночную долю, пытаясь выработать стратегии противостояния им.

Организация второго типа при разработке рыночной стратегии прежде всего ориентируется на запросы потребителей.

Организации третьего типа при выборе рыночных стратегий пытаются соблюдать баланс, уделяя должное внимание как потребителям, так и конкурентам.

Важным вопросом является выбор параметра, на основе изменения которого осуществляется корректировка стратегии.

С этой точки зрения можно выделить следующие конкретные стратегии маркетинговой деятельности:

1. Неадоптивная, т.е. не зависящая ни от времени, ни от политики конкурентов, когда например, цена товара, затраты на рекламу и обслуживание каналов сбыта являются неизменными величинами.

2. Зависящая от времени. Содержание такой стратегии можно выразить простейшими математическими зависимостями.

Pit=5*0,95+15

Где P-цена товара; 5-некий денежный коэффициент (руб.); 15-стоимость продукции плюс минимально приемлемая величина прибыли ; i-характеристика продукции данного предприятия; t-время. Коэффициенты здесь и ниже в подобных формулах носят условный характер. Видно, что в зависимости от времени цена меняется от 20 до 15 рублей.

Ai,t=1,01*Ai,t-f

То есть через определённые интервалы времени возрастает на 1%.

3. Адаптивная к поведению конкурентов.

Pit=0,95*Pg,t-f; Ait=1,02*Ag,t-f

Где g – характеристика фирмы-конкурентов.

Эта стратегия означает в каждый последующий момент времени снижение цены на 5% и увеличение затрат на рекламу на 2% по сравнению с фирмой-конкурентом.

4. Стратегия реагирующая на объём продаж.

В начале определяется, имел ли место рост объёма продаж (R<1) за предшествующий интервал времени. Далее, в зависимости от того, был этот рост существенным (R>=1,02) или нет (1<R<1,02), выбираются разные стратегии относительно отдельных элементов комплекса маркетинга. Так в случае R>1,02, цена повышается на 3%, а затраты на рекламу и доведение продукта до потребителя остаются неизменными. Аналогичная логика рассуждений используется и для других ситуаций характеризующих изменение объёма продаж.

5. Стратегия реагирующая на величину прибыли.

Выбор той или иной стратегии маркетинга, а также методов её реализации во многом зависит от стадии жизненного цикла товара. Эффективность определяется эластичностью, чувствительностью объёма продаж к изменению затрат на отдельные инструменты комплекса маркетинга.

Конкретизированные стратегии в ходе разработки маркетингового плана трансформируются в мероприятия по их реализации. В зависимости постановки проблем и конкретных условий различаются три типа задач:

Ø Детерминирование – задача решается в условиях определённости, когда каждая стратегия приводит к единственному результату (цели). Машинное программирование транспортные задачи.

Пр=Р-З

Пр – расчётная прибыль.

З – полные затраты предприятия, включая себестоимость продукции, плату за фонды, затраты на маркетинг.

Р – стоимость реализованной продукции.

Ø Вероятностные задачи (в условиях рынка)

Это задачи, возникающие в ситуациях, когда точно не известно какие результаты могут быть получены при выборе той или иной стратегии. Вообще неизвестен в зоде реализации каждой стратегии могут быть получены различные результаты, вероятности достижения которых известны и могут быть оценены.

Ø Задачи в условиях неопределённости.

Это задачи, возникающие в ситуациях, когда точно неизвестно, какие результаты могут быть получены при выборе той или иной стратегии из числа рассматриваемых, или вообще неизвестен полный набор возможных результатов и стратегий их достижения. Вероятности достижения тех или иных результатов также неизвестны.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА.

Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создаёт в центре сильную плановую программу.

В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться.

Организация планирования маркетинга тесно связана с организацией планирования компании вцелом.

Поскольку план маркетинга является одним из видов планов предприятия производится в общем процессе планирования в компании.

Отсюда первое лицо компании должно также ориентироваться в общих проблемах организации планирования, иметь явное представление о:

Ø целях и методах планирования;

Ø распределении обязанностей в области планирования в компании;

Ø структуре и штатах отдела планирования;

Ø требования к сотрудниками отдела планирования.

Руководитель компании должен уметь:

Ø определить общую структуру организации;

Ø обеспечить учёт при проведении стратегического планирования всех критических факторов;

Ø поддерживать баланс между краткосрочными и долгосрочными результатами;

Ø продемонстрировать свою причастность к процессу планирования;

Ø проявить предпринимательские качества в целях преодоления бюрократизма;

Ø придать процедурам планирования необходимый динамизм.

Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в линейных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая линейным руководителям в разработке плана маркетинга.

Общий отдел планирования компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но более стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны:

Ø разрабатывать систему планирования и её структуру;

Ø инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений;

Ø обеспечивать стыковку разных звеньев планирования компании, например производства и маркетинга.

Ø Отслеживать выполнение утвержденных планов.

Многие организации добились существенных успехов за счёт создания и эффективного использования системы формального планирования (разработка планов, обязательных для всех её подразделений, утверждёнными формами плановых документов, чёткими периодичностью и сроками разработки плановых документов, наличием единого методического обеспечения.

Формальное планирование:

Ø Приучает руководителей к систематическому мышлению и осмыслению будущих возможностей;

Ø Улучшает взаимодействие руководителей внутри организации;

Ø Заставляет руководителей продумывать цели и задачи своего развития;

Ø Заставляет руководителей выбирать правильные стратегии, лучше координировать деятельность;

Ø Предприятие руководствуется достаточно чёткими стандартами и нормативами при контроле результативности деятельности;

Ø Способствует сохранению управляемости различными филиалами;

Ø В тоже время сам план, как комплекс утверждённых плановых документов, подвержен быстрому устранению, основан на роде предположений, часто имеющих спорный характер.

При планировании могут быть использованы три подхода:

1. Планирование «сверху-вниз»

Высшее руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации.

2. Планирование «снизу-вверх».

Различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения.

3. Планирование «цели вниз-план вверх».

Руководство организации, исходя из возможностей организации, разрабатывают цели её деятельности. Планы, разработанные в подразделениях организации направлены на достижение этих целей. Эти планы утверждаются высшим руководством организации.

В большинстве случаев на предприятии используется третий подход.

Лекция 15