Організаційне забезпечення фінансового менеджменту

Фінансовий менеджмент є невід’ємною складовою загальної системи управління підприємством. Тому його організаційне забезпечення має бути інтегроване з загальною структурою управління підприємством. Таке поєднання дає змогу забезпечити координацію дій системи фінансового менеджменту з іншими управлінськими системами підприємства і підвищити ефективність контролю за реалізацією прийнятих рішень з фінансових питань.

Система організаційного забезпечення фінансового менеджменту являє собою взаємозв’язану сукупність внутрішніх структурних служб і підрозділів підприємства, які забезпечують розроблення і прийняття управлінських рішень з окремих напрямів його фінансової діяльності і несуть відповідальність за результати цих рішень.

Принципи організаційного забезпечення фінансового менеджменту як однієї зі складових загальної організаційної системи управління підприємством визначають їх побудову як за ієрархічною, так і за функціональною ознаками.

За ієрархічною ознакою організаційні структури фінансового управління підприємством можуть бути дво- або трирівневими. Перший рівень — це фінансові служби управління підприємством у цілому, другий — його структурні одиниці (відділи, служби, цехи), третій — підрозділи (дільниці, бригади).

За функціональною ознакою фінансові служби управління під­приємством можуть поділятися за функціями фінансового управління (фінансовий аналіз, фінансове планування, фінансове прогнозування, фінансовий облік, фінансовий контроль).

На практиці поєднується побудова служб фінансового управління підприємством за обома ознаками (ієрархічна та функціональна).

Функціональна будова центрів управління фінансовою діяль­ністю суттєво відрізняється на підприємствах різних масштабів (мале, середнє, велике).

На малих підприємствах функціональні служби управління, як правило, не створюються. Функції цього типу управління у зв’язку з незначним обсягом діяльності покладаються на власника малого підприємства, його директора чи бухгалтера.

На середніх підприємствах функції фінансового управління виконує фінансовий менеджер, який входить до складу функціонального економічного підрозділу, чи спеціалізований фінансовий структурний відділ, який здійснює управління всіма основними аспектами фінансової діяльності.

На великих підприємствах створюється найбільш диверсифі- кована система функціональних фінансових структурних підрозділів, які підпорядковані фінансовій дирекції.

Сучасний досвід організаційного забезпечення фінансового менеджменту в компаніях США і Західної Європи показує, що в структурі комплексу спеціалізованих фінансових служб обов’язково є бухгалтерія. У цих країнах традиційно статус фінансового директора вищий статусу головного бухгалтера, який підпорядковується фінансовому директору, а не генеральному. У нашій країні ситуація протилежна — як правило, головний бухгалтер має вищий статус (а відповідно і пріоритетне право підпису у фі­нансових документах), ніж фінансовий директор.

Поряд з традиційною інтеграцією системи фінансового управління з загальною системою управління підприємством у рамках єдиної інтегрованої організаційної структури в останні роки на практиці використовуються й інші, більш прогресивні форми такої інтеграції. Однією з таких форм є концепція управління окремими напрямами фінансової діяльності підприємства на основі «центрів відповідальності». Ця концепція, розроблена американ­ським економістом Дж. Хіггінсом, має широке практичне вико­ристання в управлінні формуванням власних фінансових ресурсів, управлінні грошовими потоками, інвестиціями і деякими іншими аспектами фінансової діяльності підприємства.

Центр відповідальності являє собою структурний підрозділ підприємства, який повністю контролює ті чи інші на­прями фінансової діяльності, а його керівник самостійно приймає управлінські рішення і в межах цих напрямів несе повну відповідальність за досягнення планових (або нормативних) показників, що характеризують стан фінансової діяльності цього підрозділу.

Як випливає з наведеного визначення, права керівника підрозділу — центру відповідальності, пов’язаного з окремими аспектами управління фінансовою діяльністю, повинні кореспондуватися з мірою відповідальності за наявності контролю з боку вищестоящої структури (органу) фінансового управління.

Відмінності у функціональному спрямуванні діяльності таких структурних підрозділів, їх місце в організаційній структурі фінансового управління дають змогу виділити чотири типи центрів відповідальності на підприємстві: центр витрат, центр доходу, центр прибутку і центр інвестицій.

Центр витрат — це структурний підрозділ, керівник якого несе відповідальність тільки за витрачання коштів відповідно до доведеного йому бюджету. У зв’язку з функціональним напрямком своєї діяльності такий структурний підрозділ не може самостійно впливати на обсяг доходів, а також на суму прибутку. Прикладом центру витрат є постачально-заготівельний чи виробничий підрозділ підприємства.

Центр доходу — це структурний підрозділ, керівник якого несе відповідальність тільки за формування доходів у встановлених обсягах. З огляду на функціональний напрям своєї діяльності такий структурний підрозділ не може самостійно впливати на весь обсяг витрат на реалізацію продукції, а також на суму прибутку. Прикладом центру доходу є збутовий підрозділ підприємства.

Центр прибутку — це структурний підрозділ, керівник якого несе відповідальність за доведені йому завдання щодо формування прибутку. У зв’язку з функціональним напрямом своєї діяльності такий структурний підрозділ повністю контролює як формування доходів від реалізації продукції, так і обсяг витрат на її виготовлення. Прикладом центру прибутку є структурний підрозділ із закінче­ним циклом виробництва та реалізації окремих видів продукції.

Центр інвестицій — це структурний підрозділ, керівник якого несе відповідальність за використання наданих йому інвестиційних ресурсів і отримання необхідного прибутку від інвести­ційної діяльності. Основним контрольним показником при цьому є рівень прибутку на інвестований капітал. Прикладом центру інвестицій є дочірня фірма підприємства чи відокремлений у його складі спеціальний структурний підрозділ, який здійснює виключно інвестиційну діяльність.

Формування системи організаційного забезпечення фінансового менеджменту на підставі центрів відповідальності передбачає такий алгоритм дій.

Основні етапи формування системи організаційного забезпечення фінансового управління на підставі центрів відповідальності такі:

- дослідження особливостей функціонування окремих структурних підрозділів з позиції їх впливу на окремі аспекти формування та використання фінансових ресурсів;

- визначення основних типів центрів відповідальності в розрізі структурних підрозділів підприємства;

- формування системи прав, обов’язків і міри відповідальності керівників структурних підрозділів, визначених як центри відповідальності;

- розроблення та доведення центрам відповідальності планових (нормативних) фінансових завдань у формі поточних чи капітальних бюджетів;

- забезпечення контролю виконання встановлених завдань центрами відповідальності шляхом отримання відповідної інформації (звітів), її аналізу і з’ясування причин відхилень.

Побудова системи організаційного забезпечення фінансового менеджменту шляхом створення центрів відповідальності різних типів залежить від багатьох чинників — обсягів діяльності підприємства, багагофункціональності цієї діяльності, чисельності персоналу, організаційної структури виробництва, організаційно-правової форми діяльності та ін. Тому визначення чисельності та складу центрів відповідальності потребує індивідуального дослідження для кожного підприємства. Сформовані центри відповідальності мають бути укомплектовані кваліфікованими менеджерами, здатними не тільки забезпечувати виконання встановлених завдань, а й розробляти пропозиції вищестоящим органам управління з підвищення ефективності формування та використання фінансових ресурсів у межах контрольованої ними діяльності підрозділів.

Організаційне забезпечення фінансового менеджменту систематично вдосконалюється. Значною мірою на ступінь його розвитку впливають структурно-технологічні зміни за видами економічної діяльності та формами власності.

Очолює фінансову службу фірми заступник директора (віце-президент), який підпорядковується першому керівникові фірми. Практично він виконує функції фінансового директора фірми. Йому підпорядковуються завідувачі фінансового відділу, облікового відділу (або заступники з обліково-фінансових та економічних питань).

Завідувач фінансового відділу несе повну відповідальність за планування структури капіталу фірми, оптимізацію операцій з цінними паперами та інші фінансові операції.

Основна мета фінансової служби підприємства — приймати і обгрунтовувати фінансові рішення, які відповідають досягненню фірмою її завдань і цілей. До числа основних складових цієї мети можна віднести максимізацію прибутку та акціонерного капіталу фірми, прискорення руху грошових коштів, забезпечення фінансової стійкості фірми.

Організаційне забезпечення фінансового менеджменту має за­безпечувати ефективне формування і використання всіх видів фінансових ресурсів фірми.

Організаційна система фінансового менеджменту охоплює комплекс фінансових елементів, методів, важелів, за допомогою яких регулюються всі фінансові відносини фірми.

Фінансове управління фірмою здійснюється на основі комплексу стратегічних та тактичних заходів. Стратегічні заходи визначають загальні напрями та способи використання фінансових коштів для досягнення основних цілей діяльності фірми. На цій основі фінансова служба фірми зосереджує зусилля на певних засобах досягнення цілей.

Конкретні методи та прийоми досягнення фінансових цілей у своїй сукупності являють собою тактику фінансового менеджменту.

Фінансове управління підприємством є складною, багатогранною і динамічною системою, яка постійно розвивається та вдосконалюється. Вона контактує як із внутрішнім, так і з зовнішнім середовищем, що впливають на її розвиток.

Фінансовий менеджмент — складний управлінський комплекс, який акумулює в собі елементи грошово-кредитних операцій, операцій з цінними паперами, валютних операцій, операцій з нерухомістю, а також стратегічного та оперативно-тактичного менеджменту.