Мотивация начинающих специалистов

Мотивация начинающих работников в значительной степени зави­сит от их успешной адаптации в новой организации, усвоения и при­нятия ими характерных для организации системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов.

Поэтому первой ступенью задействования начинающего специ­алиста является его Введение в должность, цель которого — уско­рить освоение новичком работы, сократить период его адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Такие про­цедуры позволяют человеку ощутить, что его ждали, к его приходу готовились. Они позволяют также избежать на первых порах многих ошибок, вызванных слабым знанием организации и ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода, сформировать пози­тивное отношение к новым обязанностям и окружению.

Введение в должность новых сотрудников проводят с помощью специального курса ориентации; общей — информирование об организации в целом и специальной — информирование о подраз­делениях.

Общую ориентацию обычно проводят сотрудники кадровой службы, которые знакомят новичков с организацией, ее политикой, условиями труда, правилами, основными требованиями к работе. При этом в зарубежных фирмах новичкам сообщают такие сведения:

• об организации в целом — виды деятельности, структура, руко­водство, продукция, потребители, традиции, приоритеты, пробле­мы, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отно­шения;

• об оплате труда — нормы и способы оплаты, оплаты за работув выходные дни и сверхурочную, условия премирования и пр.;

• о режиме труда и отдыха — порядок предоставления отпус­ков и отгулов;

• о дополнительных льготах — страхование, выходные пособия, возможности обучения, наличие столовых, буфетов, оздорови­тельных центров;

• об охране труда и технике безопасности — риск и опасность, связанные с выполнением работы, меры предосторожности, ме­ста оказания медицинской помощи, оздоровительные и спортив­ные центры, возможности занятия физической культурой, пове­дение при несчастных случаях и способы оповещения о них,
требования к здоровью и запреты, связанные с его охраной (например, курение);

• о вопросах, связанных с управлением персоналом — условия назначения на должность, перемещения, увольнения, испыта­тельный срок, права и обязанности, отношения с непосред­ственным руководителем и другими менеджерами, оценка ра­боты, дисциплина, поощрения и взыскания;

• об отношениях с профсоюзами;

• о решении бытовых проблем — комнаты отдыха, условия пар­ковки машин и пр.;

• об экономическом положении организации — стоимость обо­рудования, прибыль, убытки от прогулов, опозданий и несчаст­ных случаев.

Специальную ориентацию нового сотрудника осуществляет ру­ководитель подразделения; к ней относится доведение до его сведе­ния такой информации и осуществление таких действий:

• цели, технологии и особенности работы подразделения;

• внутренние и внешние отношения и связи;

• персональные обязанности и ответственность; предписания, ка­сающиеся выполнения работы; ожидаемые результаты, норма­тивы оценки; продолжительность и распорядок рабочего дня, сверхурочные работы, замены;

• конкретные вопросы: где и что взять, у кого просить помощи;

• правила поведения при пожарах и авариях; правила техники безопасности и гигиены; организация отдыха, перерывов, при­ема пищи; порядок личных телефонных разговоров;

• осмотр подразделения, комнат отдыха, душевых, мест для куре­ния, различных специальных служб;

• знакомство с новыми коллегами.

При индивидуальном введении в должность непосредственный ру­ководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, пред­ставляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, под­робно перечисляет требования (в том числе и неписаные), сообщает о трудностях, которые могут возникнуть, и о наиболее распростра­ненных ошибках в работе, о будущих коллегах (особенно тех, у кого трудный характер, а также тех, на кого всегда можно положиться, у кого можно просить совета).

Каждый начинающий сотрудник должен знать общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, при необходимос­ти взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и т. д.

Руководитель контролирует первые шаги нового сотрудника, вы­являет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реаль­ную потребность в дополнительном обучении, оказывает всесторон­нюю помощь в адаптации.

Для эффективной мотивации нового сотрудника нужно обеспе­чить успешное прохождение им процесса профессиональной, психо­физиологической и социально-психологической адаптации.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений (для начала в стандартных ситуациях). Начинает­ся адаптация с того, что после выяснения опыта, знаний и характера

новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подго­товки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, вли­яния профессиональной среды, индивидуально-психологических ка­честв личности.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму ра­боты и отдыха не представляет особой сложности. Она происходит достаточно быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики этих условий. Тем не ме­нее большинство несчастных случаев происходит в первые дни рабо­ты именно из-за отсутствия такой адаптации.

Социально-психологическая адаптация к коллективу и его нор­мам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям может быть связана с большими трудностями. Человек может пережить разоча­рование из-за обманутых ожиданий быстрого успеха, обусловленных недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

На мотивацию начинающих сотрудников влияет также адаптация работы к человеку. Она предполагает организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, распределение трудо­вых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников, индивидуализацию системы стимулиро­вания.

Большинство людей в первые дни работы больше всего опасают­ся не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руко­водителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения.

Если человек сильно мотивирован на членство в организации, он старается преодолеть трудности вхождения и адаптироваться к орга­низационному окружению. Если мотивация вхождения не очень вы­сокая, то он может прекратить процесс обучения и адаптации и уво­литься из организации.

Для того чтобы удержать входящего в организацию полезного ей нового сотрудника, существуют различные приемы: меры долгосрочной материальной поддержки, выходящие за пределы заработ­ной платы; обещания продвижения по службе или предоставления интересных мест работы; предоставление за счет организации воз­можностей обучения и развития, жилья на льготных условиях и др.

При вхождении человека в организацию к отрицательным резуль­татам может привести недогрузка на работе, постановка упрощенных задач и легких заданий. К негативным последствиям может привести также постановка очень сложных задач и перегрузка. Желательно, чтобы на начальном этапе вхождения человека в организацию его нагрузка была оптимальной.

Благоприятным с точки зрения повышения заинтересованности в работе в организации является создание таких ситуаций и поста­новка таких задач, которые новый сотрудник может решить самосто­ятельно, в них должны содержаться элементы вызова и необычности, а также возможности решения их новыми для начинающего метода­ми. В этом случае у нового работника проявляется повышенный инте­рес к организации, удовлетворение от получения новых результатов.

К сильным средствам, способствующим мотивации новых сотруд­ников и успешной их адаптации, относятся беседы с руководством, разъяснения и рекомендации. Такие встр.ечи и указания придают но­вичку чувство уверенности, снижают ощущение потерянности и не­нужности, резко повышают чувство принадлежности к деятельности организации.

С усилением мотивации нового сотрудника связано воспитание у него чувства ответственности за деятельность организации и обя­зательств по отношению к ней. Эффективным способом воспитания нового сотрудника являются заметные вложения средств в него и затраты времени на начальном этапе. В этом случае новый сотрудник начинает ощущать, что организация много вкладывает в него, и он должен ей платить тем же. Появляются чувства долга и вины перед организацией, если он недостаточно ответственно и результативно подходит к своей деятельности. Осуществляя подобное воспитание нового работника, руководители должны подчеркивать, что ожидают от него добросовестной и напряженной работы и лояльности отно­сительно организации.

Мотивацию новых сотрудников достаточно заметно усиливает привлечение их к принятию решений, обсуждению проблем совмест­но с коллегами и руководством: у начинающих работников реализу­ется потребность в причастности, принадлежности.

Содержание работы и мотивация

Пытаясь повлиять на поведение работников, менеджеры использу­ют и содержательные, и процессуальные теории мотивации. При этом особое внимание уделяется четкому различию внешних (плата за труд, символы статуса и престижа) и внутренних вознаграждений, свя­занных с содержанием трудового процесса (применение навыков, чувство достижения, удовлетворение от выполненного поручения).

Еще Ф. Тейлор центральным элементом своей доктрины научного менеджмента считал тщательную (на основе анализа рабочего про­цесса) разработку наилучшего способа выполнения различных эле­ментов ручного труда [59]. Специалисты выделяют наиболее эф­фективный набор заданий (обычно разделяя основное задание на несколько частей), которые рабочие могут быстро освоить. Такая "простая" работа многим кажется скучной, не приносит удовлетво­рения.

Из-за ограниченности механистических моделей ученые начали искать способы источников более высокого уровня мотивации, по­вышения заинтересованности сотрудников в процессе труда. Идея таких исследований состоит в том, что менеджмент должен пред­ложить работникам не только внешнее, но и внутреннее вознагра­ждение.

Некоторые ученые (например, Дж. Хэкмен и Дж. Олдхем в пред­ложенной в 1980г. модели обогащения труда [8]) высказали пред­положение, что изменение менеджментом характеристик рабочего процесса позволяет повысить мотивацию работников и степень их удовлетворения трудом (рис. 4.1).

Была выдвинута идея, состоящая в том, что достижение высокой мотивации к выполнению рабочих заданий связано с наличием опре­деленных психологических состояний:

• осознания смысла, т. е. восприятия ценности работы. Если работники считают работу тривиальной и бесцельной, их мотива­ция находится на низком уровне;

• ощущаемой ответственности за качество процесса труда и количество произведенной продукции;

• осведомленности о результатах — обратной связи, сигна­лизирующей работникам об уровне исполнения задания. При отсутствии такой связи чувство ответственности сотрудников за качество труда снижается.

Рис. 4.1. Содержание работы и мотивация труда

В свою очередь, психологические состояния работников определя­ются основными характеристиками задания:

• разнообразием процесса труда, т. е. степенью, в которой вы­полнение задания требует различных навыков и опыта;

• законченностью задания, т. е. выполнением его от начала до конца;

• значимостью задания, т. е. степенью важности его выполне­ния для организации или общества;

• автономией, т. е. степенью свободы и независимости, которой обладает сотрудник при принятии решения о способе выпол­нения задания;

• обратной связью между работником и качеством исполнения задания.

Авторы модели обогащения труда предлагают такие методы уси­ления мотивации работников.

1. Совмещение работ. Вместо того чтобы дробить рабочее за­дание на мелкие операции (в соответствии с рекомендациями Ф. Тей­лора), сотрудники могут совмещать несколько видов работ, что позволяет им использовать имеющиеся навыки и выполнять большую часть задания. Например, приемщик заказов может совмещать прием заявок клиентов, организацию доставки и выписку сопроводительных документов.

2. Формирование комплексных рабочих групп, выполняющих полный цикл операций. Это позволяет возложить на них большую ответственность за выполнение задания и использовать преимуще­ства внутреннего разделения труда. Например, если изготовление продукта предполагает использование сборочной линии, на которой рабочие выполняют исключительно закрепленные за ними операции, возможна реорганизация производства и возложение ответственно­сти за конечный результат на особые рабочие группы, члены кодорых самостоятельно распределяют задания и осуществляют полный цикл операций.

3. Установление отношений с потребителями. Это позволяет работникам знакомиться с ожиданиями людей (внутри организации и за ее пределами), использующих результаты их труда, осознать его значение для деятельности компании в целом. Если вместо того что­ бы выполнять отдельные операции при изготовлении товара, рабочая группа переориентируется на производство конечной продукции для небольшого количества потребителей, она получит возможность уста­новить с ними более тесные отношения и лучше осознать потребно­сти клиентов.

4. Вертикальная нагрузка. Позволяет рабочим взять на себя от­ветственность, которую традиционно несут мастера (решение опера­тивных проблем, планирование труда), расширяет степень их автоном­ности. Например, на рабочего можно возложить ответственность за проверку качества и количества поступающих материалов и инфор­мацию о возникающих при этом проблемах. Естественно, рабочим придется затрачивать больше усилий при работе с заказами.

5. Открытые каналы обратной связи. Эти связи гарантируют сотрудникам получение информации о качестве своей работы от внутренних или внешних потребителей. Например, в некоторых орга­низациях практикуется приглашать работников на встречи с потре­бителями, где клиенты высказывают свое мнение об уровне предо­ставленных услуг. Это позволяет повысить качество исполняемых
заданий и установить более тесные контакты с покупателями. Более того, общественное признание достижений работников организации положительно воздействует на их психологическое состояние, способствует повышению качества труда и возникновению чувства удов­летворения работой.

6. Обеспечение возможности профессионального роста ра­ботников. Конечно, не все работники стремятся получать сложные задания, с вызовом, необходимостью творческого подхода к их реше­ниям. Одни работники не желают ничего, кроме работы, удовлетво­ряющей только потребности низшего уровня, другие стремятся до­биться большего. Все это должны учитывать менеджеры в своей работе.