Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Теорию усиления мотивации в 1938 г. разработал Б. Скиннер. Она внесла определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду. Эта теория отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей.

Согласно теории Б. Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически механизм поведения, согласно Б. Скиннеру, можно изобразить так:

Стимулы → поведение→ последствия →будущее поведение.

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определен­ное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в бу­дущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрица­тельны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Б. Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть, как влияют на сотрудников последствия выполнения дан­ных им заданий, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реа­лизация которых может вызвать у них позитивный психологический эффект.

Практические советы для менеджеров (согласно теории усиле­ния мотивации Б. Скиннера):

1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае дает позитивный эффект, если оно зависит непосредствен­но от деятельности подчиненного. Одинаковое для всех вознаграж­дение поощряет плохую или среднюю работу.

2. Неполучение вознаграждения также является фактором воз­действия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на подчиненных сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если чело­век, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

3. Объясните сотрудникам, что они должны сделать, чтобы их по­ощрили. Четкое определение стандартов деятельности позволяет со­трудникам своевременно и правильно ориентировать собственное поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения.

4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение и обиду. Кроме того, в этом случае он не сможет своевременно исправить ошибку.

5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудни­ков, особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор — эффективное средство воздействия на подчиненных, но это унижает их до­стоинство и может стать причиной обиды на менеджера не только пострадавшего, но и других членов группы.

б. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедли­вы. Последствия любого поведения должны быть адекватны ему. Люди должны получать такое вознаграждение, которое заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полу­ченное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирова­ние внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особен­ностей людей, влияния коллектива, за схематизацию поведения чело­века путем сведения его к принципу "стимул — реакция". Однако в системе с другими подходами теория усиления мотивации полезна в практической работе, особенно относительно работников, у кото­рых доминируют материальные потребности.