Формирование требований к системе финансового управления предприятием

Проблема разработки системы финансового управления предприятием направлена на максимально эффективное достижение сформулированных целей и задач. Во многих российских предприятиях сложилась нерациональная структура управления, неадекватная происходящим изменениям в экономической ситуации.

Основные недостатки существующей структуры управления:

- подразделения и филиалы чрезмерно замкнуты на высшем руководстве (генеральном директоре) и, как следствие, перегружены (сложность в выполнении функциональных обязанностей);

- у генерального директора много заместителей с часто пересекающимися диапазонами ответственности;

- отсутствует достаточная информационная поддержка деятельности организации;

- отдел автоматизации системы управления предприятием работает, как правило, на бухгалтерию и в меньшей степени на отделы снабжения, маркетинга и финансовый отдел;

- различные аспекты работы с персоналом разнесены по функциональным подразделениям с неодинаковым уровнем подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);

- отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию предприятия на изменения внешней среды.

Указанные факторы приводят к следующей негативной ситуации: многие задачи (включая задачи развития) не решаются в связи с тем, что нет ответственных лиц либо их слишком много.

На отдельных предприятиях структура не формализована в соответствии с новыми требованиями финансового управления. Она, возможно, находится в стадии теоретической проработки, но для большинства менеджеров низшего и среднего звеньев остаются неясными процедуры принятия управленческих решений.

После детального анализа существующей структуры управления, выявления ее сильных и слабых сторон руководителю предприятия целесообразно определить базовые принципы, в соответствии с которыми будет происходить ее реорганизация:

1) адекватность назначения и функций управляющей системы целям и стратегии организации;

2) лимитирование числа «замкнутых связей», приходящихся на каждого руководителя структурного подразделения;

3) восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих краткосрочных и долгосрочных задач;

4) способность к переработке и точному распространению среди менеджеров различного уровня полезной информации, необходимой для принятия решений локального характера;

5) жесткий контроль за исполнением управленческих решений и их результатов;

6) соблюдение правила делегирования полномочий, при котором каждый менеджер в своей четко сформулированной сфере компетенции вправе принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

7) соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

8) разработка и внедрение на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации менеджеров низшего и среднего звеньев в соответствии с целями и задачами организации.

Соблюдение перечисленных принципов на практике позволит ответить на следующие вопросы:

- что нужно изменить в системе управления;

- как приблизить организационную структуру предприятия к форме, адекватной требованиям времени;

- каким требованиям должна отвечать организационная структура;

- каким образом повысить функциональность предприятия в рыночных условиях.

На все поставленные вопросы трудно найти однозначные ответы. Опираясь на практический опыт и зарубежную практику управления, отметим, что не существует не только единой унифицированной организационной структуры, пригодной для всех предприятий, но даже оптимальной — для каждой конкретной из них. Это связано с тем, что в разные моменты времени с изменением внешней ситуации должна меняться и структура управления предприятием. Однако можно разработать ряд типовых мероприятий для упорядочения организационной структуры и повышения эффективности работы. В этих целях целесообразно:

- проанализировать существующее положение;

- сформулировать требования к системе управления, включая и управление финансами;

- наметить основные пути реорганизации системы управления;

определить диапазоны ответственности в новой организационной структуре;

- адаптировать эту новую организационную структуру к требованиям бюджетного управления.