Тема 3. Оценивание стратегического противостояния предприятий-конкурентов

Содержание темы 3:

Теории конкурентных преимуществ.

Методы управления конкурентными преимуществами в диагностике.

Оценка концентрации предприятий на рынке.

Литература к теме 3: [1-3, 10, 19, 28].

Теории конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества – результаты легальных действий по завоеванию приоритетов потребителей, которые обеспечивают предприятию преимущества перед конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности, измеряемые экономическими показателями.

Формирование теории конкурентных преимуществ:

1) достижение сравнительно меньших затрат в производстве товаров (Д.Рикардо);

2) эффективное использование излишних факторов производства (Е.Хекшер, Б.Олин);

3) эффективное использование ресурсов (соответствующими условиями, созданными в государстве, где базируется производство продукции – детерминантами "национального ромба").

4) сбалансированность эффективного использования ресурсов и повышение потребительских ценностей продукции для потребителя; высокая адаптивность в условиях гиперконкуренции; способность осуществлять экологически безопасную деятельность и др.

2. Методы управления конкурентными преимуществами в диагностике:

Метод М.Портера

Методически разработанным подходом на текущий момент для количественной оценки является подход, введенный М.Портером: известны 5 конкурентных сил, определяющих привлекательность предприятия:

1. Появление новых конкурентов

2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами

3. Сила позиции поставщиков

4. Сила позиции покупателей

5. Конкуренция среди производителей в отрасли

2) SWOT-анализ – специальный методический прием, в котором сравниваются сильные и слабые качества предприятия с возможностями, предоставляемыми рынком и существующими угрозами со стороны внешней среды.

Все множество факторов деятельности предприятия группируется по четырем областям:

S (Strengths) – сильные стороны деятельности предприятия,

W (Weaknesses) – слабые стороны деятельности предприятия,

O (Opportunities) – возможности предприятия, позволяющие ему улучшить свое положение,

T (Threats) – угрозы (опасности), с которыми может столкнуться предприятие на пути улучшения своей деятельности.

В рамках каждой группы необходимо сформулировать несколько (не более десяти) лаконичных утверждений – выводов по результатам диагностики. Эти утверждения должны быть связаны с какими-либо показателями или свойствами предприятия. Например, «за текущий период ухудшились показатели оборачиваемости, о чем свидетельствует увеличение длины финансового цикла», или «показатели маржинальной прибыли стабильны».

		Внешняя среда
		Возможности (О)	Угрозы (Т)
Внутренняя среда	Сильные стороны (S)	SO	ST
Слабые стороны (W)	WO	WT

Рис. Матрица SWOT-анализа

Важно различать сферы ответственности отмеченных выше групп. Первые две буквы S и W «отвечают» за текущее состояние предприятия, в то время как две другие O и T связаны с прогнозом состояния предприятия на ближайшую перспективу.

На основе выделенных основных позиций SWOT-анализа формулируют рекомендации по основным направлениям улучшения деятельности:

- преобразование слабых сторон в сильные, а угроз в возможности;

- развитие сильных сторон с учетом ограничения возможностей. Сильные и слабые стороны клиента необходимо рассматривать во времени. В диагностике обращают внимание на будущие возможности, которые должны быть раскрыты и задействованы.

Результаты SWOT – анализа сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия

Преимущества SWOT-анализа:

– простота метода;

– ограниченность информационной базы;

– низкая трудоемкость процедур.

Требования к проведению SWOT-анализа:

– определение сферы анализа (все предприятие или его отдельная часть);

– четкое понимание всех составляющих элементов анализа (сильные и слабые стороны – это внутренние черты; возможности и угрозы – внешние факторы);

– использование объективной информации для точности оценки.

3) Метод анализа GAP (Стенфордский исследовательский институт в Калифорнии) – направлен на достижение наилучших результатов и представляет собой такую организацию мероприятий, направленных на ликвидацию разрыва между планами и прогнозами деятельности.

4) Метод LOTS – ориентировка деятельности предприятия на удовлетворение требований потребителей (внешней средой). Включает 9 этапов выявления проблем: текущего положения, стратегии, долгосрочных целей, краткосрочных целей, методов и объектов анализа, кадрового потенциала, планов развития, организации менеджмента, отчетности.

5) Метод PIMS (Profits Impact of Market Strategy) – анализ влияния рыночной стратегии на формирование прибыли предприятия.

Факторы, влияющие на уровень прибыли:

конкурентная ситуация (позиционирование на рынке)

производственная структура

рыночная ситуация (объемы продаж, продвижение на рынке).

Показатели, влияющие на норму прибыли предприятия:

капиталоемкость;

относительное качество продукции;

рыночная доля;

производительность труда.

6) метод изучения профиля фирмы – изучение суммы характеристик предприятия (прогрессивность, ресурсы, творческое решение проблем, активный маркетинг, качество оказания услуг, доверие, уровень цен и др.)

7) модель «Мак-Кинзи» – включает семь S факторов:

Оценивается:

– стратегическое положение предприятия (относительный размер, рост, доля рынка, позиция, сравнительная рентабельность, чистый доход, технологическое состояние, трудовые ресурсы).

– привлекательность рынка (абсолютный размер, рост рынка, широта рынка, ценообразование, структура конкуренции, отраслевая норма прибыли, влияние на внешнюю среду, юридические ограничения).

На основе проведенного анализа по матрице уточняется стратегия фирмы

Рис. Матрица «Мак-Кинзи»