Тема 6. Выбор экономической стратегии организации

1. Выбор миссии организации

2. Постановка целей и задач

3. Экономическое обоснование критериев эффективности стратегии.

4. Оценка альтернативных вариантов стратегий и выбор стратегии .

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять).

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе.

Можно выделить семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

5. Финансы. Общей целью является сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

7. Менеджмент. Ключевой целью в этой области является определение критических сфер управленческого воздействия.

Критерии качества целей. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей.

К числу основных характеристик целей можно отнести следующие:

· Конкретность

· измеримость.

· Значимость.

· Определенность в времени.

· Достижимость.

· Непротиворечивость.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

• цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

• цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

· общая цель должна содержать описание конечного результата;

· при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

· при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не- выводимы друг из друга;

· фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры.

Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

- При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному».

- Прекращение декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения главной цели.

- Построение дерева целей само по себе представляет лишь методику разработки стратегии достижения поставленной генеральной цели.

Одними из самых важных для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. В этом случае организация должна развиваться б ы с т р е е отрасли.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно т а к и м ж е темпом, как и отрасль в целом.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться б о л е е м е д л е н н ы м темпом, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке.

В силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели. По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются изменения.

Под стратегической альтернативой следует понимать сценарий действий, при помощи которого компания может достичь поставленной стратегической цели, предотвратить угрозы или реализовать возможности.

Генерирование альтернатив – процесс определения раз­личных вариантов действий для достижения одной и той же стратегической цели.

Должно быть постоянным процессом. Если компания не генерирует постоянного потока альтернатив, выбор стратегий, которыми она может вос­пользоваться, сужается, а организация становится более слабой.

Значение:

1) Позволяют выявить наиболее эффективные варианты, повышают обоснованность принимаемых решений;

2) Позволяют обнаружить уникальные сценарии развития компании, принять неожиданные для конкурентов решения;

3) Позволяют оптимизировать использование ресурсов компании;

4) Позволяют управлять рисками.

5) Позволяют разрабатывать резервные варианты действий, что повышает гибкость стратегии.

6) На практике генерирование альтернатив часто приводит к появлению новой информации, по­зволяющей лучше уяснить рассматриваемый стратеги­ческий аспект.

Идентифицирование альтернативы только первый этап выбора стратегии, второй этап – сравнение альтернатив. Цель оценивания альтернатив - определение того, ка­кие альтернативы будут для организации наилучшими при прогнозируемых условиях среды.

Хотя четких критериев, позволяющих оценить качество как отдельного альтернативного варианта, так и их наборов, нет, организации выработали несколько полезных рекомендаций, могущих помочь в выборе:

• Разнообразие альтернатив. Очень важно наличие широ­кого диапазона альтернатив, поскольку достоинства или недостатки одной альтернативы или набора взаимосвя­занных альтернатив часто становятся очевидны толь­ко при их сопоставлении с другими вариантами.

• Различия между альтернативами сопоставляются относи­тельно текущей ситуации. Помимо прочего, выявление таких различий побуждает лиц, принимающих реше­ния, повторно оценить качество текущей стратегии.

• Издержки и трудности реализации. Если альтернативы для реализации слишком легки, то вероятность, что будут выявлены более или менее значимые инноваци­онные альтернативы и альтернативы обновления, мала.

• В какой степени альтернативы позволяют решать теку­щие цели? Более совершенные альтернативы заставля­ют менеджеров критически отнестись к текущим ожи­даниям.

• Набор хороших альтернатив включает разные точки зрения и разные допущения, т.е. хороший список должен предоставлять возможность реального выбора: чтобы лица, принимающие ре­шения, могли выбирать из действительно разных альтернатив.

Ошибки:

• Слишком часто альтернативы — это просто разновидно­сти текущей стратегии.

• слишком быст­ро останавливаются на каком-то конкретном варианте

• К сожалению, много организаций сводят генерирование альтернатив к одной фазе — процессу стратегического планирования.

Неудачный выбор стратегического направления обходится ком­пании очень дорого: распыляет ее ограниченные финансовые ресурсы; напрасно тратится ценное время; менеджеры пренеб­регают другими (перспективными) возможностями, поскольку стараются минимизировать ущерб, вызванный неудачным вари­антом.

Сравнение альтернативных вариантов стратегий.

Предпочтение отдается альтернативам, которые:

1. усиливают конкурентную позицию на длительный срок.

2. Основаны на прочных конкурентных преимуществах и ключевых компетенциях компании.

3. Избегайте стратегий, успешных только при благоприятных усло­виях.

4. Не допускайте недооценки действий конкурентов.

5. Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов, не имея «запаса прочности».

6. Очевидно, что атаковать слабого конкурента выгоднее, чем силь­ного, но и результат таких действий будет менее значительным

7. Избегайте «войны цен» без достаточного преимущества по издер­жкам.

Генерические стратегии М. Портера

Лидерство по издержкам

Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности клиентов торговой марке.

Фокусирование требует концентрации внимания поставщика на узких сегментах рынка.