Структурные подходы

Совещания членов комитета обычно протекают в форме открытого обсуждения проблемы или вопроса. Кроме того, для достижения определенных целей и обеспечения надлежащего контроля над процессом используются такие альтернативных структуры, как мозговой штурм, номинальные группы, метод Дельфи и диалектическое исследование.

МЕТОД МОЗГОВОГО ШТУРМА. Основная цель метода мозгового штурмасостоит в организации и стимуляции выдвижения и обсуждения креативных идей в небольших группах (до 8 участников) ¹². Предполагается, что члены «штурмовой» команды руководствуются следующими правилами:

1. Генерирование максимально возможного числа идей.

2. Проявление изобретательности, сообразительности, смекалки.

3. Активно дополняют выдвигаемые предложения, стремятся использовать все самые ценные идеи.

4. Воздерживаются от какой-либо критики.

Успех мозгового штурма зависит от способностей каждого из участников группы, умения воспринимать новые идеи, использовать их для генерации собственных предложений и донести их до коллег.

В основе метода мозгового штурма лежат два основных принципа. Первый — уважение чужого мнения, когда во всех, казалось бы бесполезных и непрактичных, предложениях группа стремится найти рациональное зерно. Непосредственно во время «штурма» каждый сотрудник записывает свои идеи и предложения коллег, оценка которых выносится позже (разделение процесса «рождения» идеи и ее оценки). Реализация данного принципа побуждает членов группы генерировать смелые, уникальные идеи, не заботясь о том, что подумают об их авторе другие участники. Второй принцип предполагает неизбежность перехода количества в качество, ибо в потоке новых идей непременно появляются действительно интересные предложения. В сравнении с традиционными подходами (предполагающими совмещение процесса выдвижения возможных решений и их обсуждения) мозговой штурм способствует «рождению» огромного числа концепций. На мозговой штурм обычно отводится от 10 до 60 минут.

К участию в мозговом штурме следует привлекать настоящих энтузиастов, активность которых в решении проблемы превышает средний уровень, отличающихся четкой ориентацией на задачу. Поскольку в генерировании и развитии идей принимают участие все члены группы, каждый из них воспринимает окончательное решение как свое собственное. Основные проблемы данного метода заключаются в том, что некоторые члены группы опасаются невостребованности своих предложений, боятся, что высказывание ими парадоксальной идеи и последующая критика негативно повлияют на сплоченность группы. Кроме того, во время собственно «штурма» требуется четко соблюдать принцип, в соответствии с которым во время речи кого-либо из участников не допускаются посторонние реплики, так как члены группы должны успеть записать суть высказывания.

В последнее время широкое применение получил метод электронного мозгового штурма, когда обсуждение высказываемых идей осуществляется посредством компьютерных терминалов. Исследования показывают, что использование данного метода приводит к увеличению числа поступающих от каждого члена группы предложений (в силу совмещения процессов генерации и записи идей) ¹³. Кроме того, респонденты указывают, что данный метод позволяет им чаще принимать участие в коллективных «атаках» и отличается большей гибкостью (отсутствие необходимости «встречаться» в одно и то же время).

МЕТОД НОМИНАЛЬНОЙ ГРУППЫ. Участие в номинальной группепредполагает, что до момента принятия решения взаимодействия ее членов в максимальной степени ограничиваются ¹⁴. Обычно работа такой группы осуществляется в соответствии со следующими правилами:

1. Участники группы знакомятся с проблемой на совместном собрании.

2. Каждый из них самостоятельно разрабатывает решение.

3. Предложения членов группы доводятся до коллег в структурированном формате (к примеру, анонимные оценки предложенных вариантов, что исключает давление со стороны более опытных сотрудников).

4. Участники получают возможность задать уточняющие вопросы (в течение ограниченного отрезка времени).

5. Решение принимается по результатам суммирования анонимных оценок предложений.

Метод номинальной группы предполагает различные степени участия сотрудников в решении проблемы, отсутствие давления на коллег во время дискуссии, жесткий временной контроль. К его недостаткам следует отнести формализацию процедур, что не позволяет воспользоваться выгодами обмена идеями.

Исследователи проанализировали качество предлагаемых номинальной группой в ходе обсуждения стратегии маркетинга компании решений. Возникающие на различных этапах процесса идеи оценивались на предмет качества и креативности. Оказалось, что в номинальных группах наиболее качественные (практичность, широта воздействия, долговременное влияние) идеи предлагаются в начале дискуссии, а творческие (средний уровень качества) — в конце обсуждения. Было предложено два возможных объяснения. Во-первых, пример выступающих с предложениями коллег позитивно воздействует на других сотрудников. Во-вторых, постепенно участники обсуждения осознают, что высокая структурированность процесса не допускает критики идей и давления коллег.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ ПО МЕТОДУ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК. Дельфийский методпредполагает, что для решения проблемы формируется группа из экспертов по данному вопросу или имеющих необходимую информацию сотрудников, руководитель которой распространяет среди участников заранее подготовленные анкеты. Обмен мнениями членов группы обычно происходит в письменной форме. Данный

метод широко используется при составлении прогнозов развития рынков или компании (например, оценка объема продаж в ближайшие десять лет). Заключения участников обобщаются и вновь направляются респондентам, которые, используя дополнительную информацию, уточняют свои прогнозы. Данный процесс может повторяться несколько раз до тех пор, пока не будут получены достаточно близкие прогнозы, на основе которых готовится итоговый доклад ¹⁵.

Эффективность метода Дельфи определяется временем, которым располагают эксперты, их опытом, уровнями коммуникаций и мотивации сотрудников. К его преимуществам обычно относят:

♦ Отсутствие проблем, связанных с личным общением членов группы.

♦ Эффективное использование времени экспертов.

♦ Достаточное для размышлений и анализа проблем время.

♦ Разнообразие и качество генерируемых идей.

♦ Высокую точность прогнозов.

Внедрение новых компьютерных технологий повлияло и на организацию процесса вынесения экспертных оценок. В частности, использование персональных компьютеров позволяет существенно сократить время, необходимое для организации исходных данных и осуществления обратной связи.

ДИАЛЕКТИЧЕСКИЙ МЕТОД ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. В некоторых случаях группы, деятельность которых основывается на личных взаимодействиях, быстро приходят к одному из решений, упуская из виду более эффективные (в силу неприятия участниками группы заседаний или отсутствия у них желания обсуждать острые вопросы). Один из возможных выходов предлагают сторонники диалектического метода принятия решения (ДМПР), у истоков разработки которого стояли великие древнегреческие философы Платон и Аристотель ¹⁶. Основные шаги ДМПР приведены на рис. 13.5.

Рис. 13.5.Основные шаги диалектического метода принятия решений

На первом этапе руководитель обязан четко сформулировать обсуждаемую проблему. Затем участники группы предлагают два или более возможных ее решения. Основной этап процесса — определение членами группы принципов (очевидных или неявных), которые лежат в основе каждого предложения. Участники комитета разбиваются на несколько подгрупп, в которых они изучают относительные достоинства и недостатки предложений. Ознакомившись с представленными доводами «за» и «против» каждого варианта, группа принимает окончательное решение (выбор одного из предлагаемых вариантов действий, компромисс или выдвижение нового предложения).

ДМПР позволяет членам группы тщательно проанализировать предложения, взвесить аргументы «за» и «против», повышается уверенность в себе авторов идей. К недостаткам метода следует отнести излишнюю склонность членов группы к компромиссам во избежание конфронтации и повышенное внимание к доводам «против», в ущерб поиску позитивных решений.