ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССА ВЫБОРА ЦЕЛЕЙ

Процесс выбора целей как инструмент мотивации наиболее эффективен в тех случаях, когда менеджер использует все его основные элементы: принятие цели, уточнение, постановка сложной задачи, контроль исполнения и установление обратной связи (см. рис. 5.5).

ПРИНЯТИЕ ЦЕЛИ. Как и в коммуникативном процессе (см. гл. 3), цель должна быть не только осознана, но и принята сотрудником, так как ее назначение в приказном порядке отнюдь не гарантирует того, что подчиненный примет на себя обязательства по их достижению, особенно если речь идет о решении достаточно сложных задач. Менеджер должен по крайней мере объяснить смысл и необходимость устанавливаемых целей. Более эффективный метод получения признания — участие работников в процессе выбора целей. Положительное влияние на степень участия работников в достижении целей оказывает также публичное заявление о планах организации.

Таблица 5.4.Принципы формирования чувства самоэффективности сотрудника

Никогда не обвиняйте сотрудников в некомпетентности.

Избегайте высокомерности в разговорах о выполненных сотрудниками рабочих

заданиях.

Не злоупотребляйте критикой мелких недостатков.

Не критикуйте выполненную работу в присутствии коллег сотрудника.

Не преуменьшайте важность рабочих заданий.

Не скупитесь на похвалу ответственно подходящего к делу сотрудника.

Поощряйте стремление работников высказывать свое мнение о выполнении

рабочих заданий.

Внимательно прислушивайтесь к направленным на совершенствование рабочих

процессов предложениям.

Делитесь с сотрудниками позитивной информацией об их деятельности.

Достижения работников должны получить официальное признание.

УТОЧНЕНИЕ. Цели должны быть точными, ясными и измеряемыми, что позволяет четко определить момент их достижения. Абстрактные призывы к повышению квалификации, напряженным усилиям, повышению качества не несут в себе четких целей, на которые могли бы ориентироваться сотрудники. Конкретизация целей позволяет работнику понять, что именно от него требуется и для чего, а также самостоятельно отслеживать движение в направлении заданных показателей.

Исполнительный директор Dover Corporation (входит в число 500 крупнейших корпораций США) поставил перед руководителями 49 дочерних компаний жесткие цели: ежегодное увеличение показателя дохода на вложенный капитал после уплаты налогов должно составлять 25 %, нормы прибыли до уплаты налогов — 20 %, дохода до уплаты налогов —15 %. Достижение столь высоких показателей влечет за собой адекватное поощрение. Определив задачи, исполнительный директор компании «покидает сцену». Многие руководители подразделений отличаются высокими «снайперскими качествами» и регулярно «попадают в яблочко»: вот уже 10 лет темпы прироста показателя доходов на одну акцию корпорации составляют не менее 9,5 %.

ПОСТАНОВКА СЛОЖНОЙ ЗАДАЧИ. Как ни удивительно, но в тех случаях, когда перед сотрудниками ставят сложные цели, их отдача существенно возрастает, ибо такие задачи воспринимаются работниками как вызов, обращенный к их внутреннему стремлению к достижениям. Единственное условие — реальность целей, а значит, менеджер должен учитывать опыт и квалификацию конкретного сотрудника и имеющиеся ресурсы.

В мотивационной ценности трудных задач на собственном опыте убедился Ричард Фанн, владелец мотеля в небольшом американском городке. Менеджер считал, что при уборке номеров смена постельного белья занимает слишком много времени (в среднем — около 7 мин), включая несколько «путешествий» вокруг постели для снятия простынь и замены покрывал. Предложения служащих по уменьшению числа движений не позволили добиться существенной экономии, и Ричард принял решение объявить соревнование на звание лучшего «постельничего». Результаты оказались ошеломляющими: для того чтобы поменять постель, победитель затратил менее минуты. Менеджер поинтересовался: «Почему же вы не делали этого раньше?» «Потому, что вы ставили нам слишком простые задачи», — последовал ответ.

Рис. 5.5.Элементы процесса эффективного выбора целей

КОНТРОЛЬ И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Завершают процесс выбора целей два тесно связанных, весьма существенных шага. Контроль исполненияпредполагает наблюдение за поведением сотрудников, проверку качества продукции или изучение представленных документов и материалов ¹³. Таким образом сотрудники получают недвусмысленные сигналы о том, что менеджер придает важное значение выполнению поставленных задач и «находится в курсе» прилагаемых ими усилий. Текущий контроль способствует повышению их осведомленности о той роли, которую работники играют в решении задач организации.

Однако простой контроль за деятельностью сотрудников может быть недостаточным. Многие работники заинтересованы в информации о том, насколько хорошо они работают. Без наличия обратной связи по показателям работы— своевременного предоставления данных или оценки связанных с поставленными задачами результатов — работники трудились бы «в полной темноте» и не имели представления о том, насколько эффективно они действуют. Вы представляете себе хоккейные команды, которые «бьются» на льду, не имея никакого представления о счете, или стрелка, целящегося не в мишень, а в «белый свет»? А чем отличается от спортсменов работающая на конвейере бригада или продавец магазина? Обратная связь мотивирует сотрудников к повышению достигнутых результатов, а особенно мощным инструментом является самогенерируемая обратная связь.

Исследование финансовой деятельности 437 компаний проводилось для определения результатов выбора целей, установления обратной связи, анализа достигнутых показателей и поощрения желаемого поведения сотрудников. Фирмы, разработавшие программы оценки работы менеджеров, в сравнении с компаниями, в которых такие программы отсутствовали, имели более высокие показатели прибыли, «полноводные» потоки денежных средств, котировки ценных бумаг. Далее, сравнение показателей «до» и «после» реализации программ показало, что величина дивидендов возросла в среднем на 25, а производительность — на 94 %!