Страничка менеджера

Жоэль Баркер утверждает, что парадигмы представляют собой примеры правил и предположений, определяющих рамки и стереотипы направленного на достижение успеха поведения. Многие из распространенных сегодня парадигм устарели и не позволяют руководствующимся ими индивидам реализовать свои возможности и адекватно идентифицировать возможные угрозы. В своей книге «Парадигмы: бизнес, открывающий будущее» Ж. Баркер высказывает предположение о том, что:

1. Парадигмы в значительной мере определяют восприятие людьми окружающего мира.

2. Индивиды положительно относятся к текущим парадигмам и сопротивляются их изменениям.

3. Большинство новых парадигм предлагают нам аутсайдеры.

4. Первые проповедники новых парадигм руководствуются не столько фактами, сколько верой.

5. Новые парадигмы позволяют нам иначе взглянуть на мир и опробовать новые методы решения проблем.

6. Представление новой парадигмы приводит к конфликтам между защитниками старого и проповедниками новых взглядов, которые в некоторых случаях заканчиваются социальными взрывами.

В заключение Ж. Баркер указывает, что фиаско в разработке новых парадигм или неспособность осознать их смену оказывает резко отрицательное воздействие на организации, их менеджеров и сотрудников.

Такие модели, как Теория Х и Теория Y, также называются парадигмами, или исходными концептуальными схемами, моделями постановки проблем и их решения (см. «Страничку менеджера»). Любая управленческая модель основывается на определенных предположениях о природе человека, обусловливающих характер интерпретации событий, контекстов, позволяющих прогнозировать развитие ситуации. Базисные, осознанно или бессознательно развитые парадигмы, становятся мощными направляющими управленческого поведения. Менеджеры стремятся действовать так, как думают, поскольку они направляются доминирующими в их сознании идеями.

Примерам парадигм и их смены несть числа. Так, в 1950–1960-х гг. внимание японских промышленников было сконцентрировано на низких ценах на продукцию; сегодня лидирующие позиции корпораций Страны восходящего солнца определяются высочайшим качеством товаров. В условиях высокого спроса на товары или услуги (и в отсутствие конкуренции) многие компании руководствуются принципом «бери или уходи»; в условиях жесткой конкурентной борьбы они стремятся удовлетворить малейшие желания своих покупателей. В начале XX в. универсальным средством мотивации считались деньги; в настоящее время общепризнано, что работники имеют и другие, весьма разнообразные потребности (например, социальные потребности, потребность в уважении и самореализации).

Особое значение имеет идентификация моделей высшего руководства организаций, которое стремится распространить их на компанию в целом (вспомните хотя бы исполнительных директоров PepsiCo (Роджер Энрико) и Compaq Computer (Экхард Пфейффер))⁵.

В этой главе мы рассмотрим четыре модели (парадигмы) ОП: авторитарную, опекунскую, поддерживающую и коллегиальную (ранние модели, такие как феодальная и рабовладельческая, опускаются), с основными чертами которых вы можете познакомиться в табл. 2.4. Представленные в ней модели образуют эволюционный ряд практических методов управления за прошедшие 100 лет. Хотя в конкретный период времени доминирующей являлась одна из них, те или другие организации использовали каждую из рассматриваемых нами моделей.

Таблица 2.4.Модели организационного поведения

Поскольку каждая организация уникальна, методы ОП в ее отделах и филиалах могут различаться. К примеру, производственный отдел компании придерживается опекунской модели, тогда как исследовательский — поддерживающей. И, разумеется, нередко в силу различий в приоритетах подчиненных и условий отделов или подразделений весьма отличными являются практические методы каждого из менеджеров организации. Таким образом, для описания практики ОП организации одной модели недостаточно, но идентификация доминирующей позволяет понять, чем жизнь одной компании отличается от жизни другой.

Выбор модели ОП определяется множеством факторов. Превалирующая философия, видение, миссия и цели организации и ее менеджеров влияют на (и, в свою очередь, подвергаются воздействию) модели ОП. Кроме того, не следует забывать об условиях окружающей среды, которым адекватна одна из моделей. К примеру, изменчивость рынков (предъявляющая высокие требования к гибкости и быстроте принятия решений) принуждает организации к переходу на коллегиальные модели. Следовательно, модель ОП не может быть статичной, а должна изменяться в соответствии с потребностями времени. Следуя исторической эволюции моделей ОП, мы начинаем наш анализ с авторитарной модели.