Третий этап (2006-2010 г.г.)

Основная цель этого этапа – создание развитого конкурентного рынка в области железнодорожных перевозок.

Задачами третьего этапа реформирования являются:

- проведение оценки целесообразности полного организационного отделения инфраструктуры от перевозочной деятельности (если условия, при которых возможно такое отделение, достигнуты на этом этапе);

- переход большей части (60 процентов и более) парка грузовых вагонов в частную собственность;

- развитие частной собственности на магистральные локомотивы;

- развитие конкуренции в сфере грузовых перевозок;

- продажа акций акционерных обществ, осуществляющих ремонт и техническое обслуживание в сфере железнодорожного транспорта, частным собственникам;

- развитие конкуренции в неосновных видах деятельности, не связанных с перевозками, направленное на повышение эффективности деятельности и качества услуг, и полное их открытие для доступа частного капитала.

Очевидным приоритетом на 3-м этапе является повышение глобальной конкурентоспособности транспортной системы России.

Происходит резкое усиление конкуренции со стороны международных перевозчиков в направлении транспортных коридоров «Восток-Запад» и «Север-Юг». В рамках вступления во Всемирную торговую организацию Россия уже в ближайшее время откроет свои рынки для подвижного состава зарубежных перевозчиков, обладающих значительными экономическими ресурсами для проникновения на российский рынок перевозок.

Изменилась социально-экономическая ситуация в стране, идет устойчивый рост экономики. Появились реальные возможности бюджетной поддержки социально направленных видов деятельности и проектов ОАО «РЖД».

Все это требует внесения дополнений в задачи третьего этапа реформы. Необходимо обеспечить переход к инвестиционной фазе развития с привлечением крупных инвестиций и в Компанию, и в железнодорожную отрасль в целом.

Поэтому в 2006-2010 годах дополнительными задачами являются:

- повышение капитализации Компании (холдинга), в том числе за счет эффективного вывода акций дочерних компаний на фондовый рынок и формирования на этой основе дополнительных источников инвестиций для развития федеральной железнодорожной инфраструктуры;

- повышение глобальной конкурентоспособности ОАО «РЖД» для успешной экспансии на мировые транспортные рынки;

- улучшение качества транспортного обслуживания и повышение внутренней эффективности финансово-хозяйственной деятельности ОАО «РЖД»; - повышение рентабельности капитала, увеличения прибыли на основе эффективного управления затратами, снижение себестоимости и др.

Для реализации задач третьего этапа, прежде всего, необходимо:

- прекращение субсидирования пассажирских перевозок за счет средств Компании;

- разделение естественно-монопольных и конкурентных секторов рынка с прозрачной отчетностью;

- формирование мощных конкурентоспособных на глобальном рынке операторских компаний в структуре РЖД;

- создание на основе открытого акционерного общества холдинга «Российские железные дороги»;

- рост капитализации дочерних обществ (ДО);

- выведение ДО на фондовые рынки и продажа их акций.

ОАО «РЖД» уже приступило к созданию специализированных компаний в области высокодоходных грузовых перевозок (перевозки автомобилей, лесных грузов) и крупной универсальной грузовой компании. Следующим шагом станет рост капитализации и привлечение частного капитала в создаваемые дочерние компании по грузовым перевозкам.

Необходимыми условиями реализации этих планов являются дерегулирование вагонной составляющей грузовых тарифов и возможность для дочерних перевозочных компаний устанавливать гибкие тарифы, исходя из конъюнктурных условий российского и международных рынков

Реализация мероприятий третьего этапа требует новых нормативно-правовых решений и кардинального совершенствования существующей нормативно-правовой базы. В частности, необходимо закрепить механизмы поддержки пассажирских перевозок и компенсации убытков, понесенных владельцами инфраструктуры. Принятие решения о механизме компенсации убытков позволит сформировать условия для создания и функционирования Федеральной пассажирской компании и снять с ОАО «РЖД» большую часть социальных обременений.

К концу третьего этапа ОАО «РЖД» будет представлять собой эффективный имущественно-договорной холдинг, конкурентоспособность которого будет расти на основе привлечения дополнительных инвестиционных ресурсов, прозрачный по финансовым потокам, с раздельным учетом по обособленным видам деятельности и отлаженными корпоративными процедурами управления.

Во исполнение решений заседания Правительства Российской Федерации 10 ноября 2005 года ОАО «РЖД» разработан План мероприятий по реализации третьего этапа структурной реформы на железнодорожном транспорте, одобренный советом директоров ОАО «РЖД» в марте 2006 года.

В результате выполнения мероприятий третьего этапа реформирования будет обеспечена реализация стратегической задачи по повышению конкурентоспособности и капитализации холдинга, эффективного вывода акций грузовых компаний на фондовый рынок, продажи акций части предприятий, осуществляющих ремонтные и другие вспомогательные виды деятельности, и формирование на этой основе дополнительных источников инвестиций для развития федеральной железнодорожной инфраструктуры, а также в полной мере будет обеспечена социальная защищенность работников железнодорожного транспорта.

Мониторинг промежуточных результатов структурной реформы железнодорожного транспорта в целом свидетельствует о ее реализации в соответствии с основными принципами принятой Программы.

Можно говорить об успешности проведения реформ.

Об этом говорят, прежде всего – крупные закупки вагонного парка компаниями-операторами собственного подвижного состава. Сегодня в их собственности находится около 300 тыс. грузовых вагонов, что принципиально влияет на освоение возрастающего грузооборота.

Существенно улучшаются в ходе проведения реформ и основные количественные и качественные показатели перевозочного процесса ОАО «РЖД», что видно из табл. 20.

Таблица 20.

Изменение показателей перевозочной работы ОАО «РЖД»

в период проведения реформ 2000-2006 г.г.

Значительно растут инвестиции в развитие инфраструктуры ОАО «РЖД» и закупки подвижного состава. В 2006 г. по сравнению с 2001 г. ввод в действие вторых путей возрос в 35 раз, ввод автоблокировки - на 400 км, поставки электровозов увеличились в 8,8 раза, тепловозов – в 3,7 раза, грузовых вагонов в 82 раза, пассажирских вагонов – в 2 раза.

Позитивный ход структурной реформы на железнодорожном транспорте России подтверждается оценкой экспертов Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) и Европейской конференции министров транспорта (ЕКМТ), а также международными рейтинговыми агентствами.

Мероприятия по реформированию железнодорожного транспорта реализуются при контроле и, что особенно важно, поддержке Правительства и Президента Российской Федерации.

В тоже время реализация задач 3-го этапа реформирования потребовала напряженной работы как штаба Компании, так и всех ее работников.

После 2003 г. железнодорожный транспорт трансформировался из фактически полностью государственного сектора экономики, управляемого Министерством путей сообщения Российской Федерации, в отрасль, интегрированную в новую экономику России. При этом государственное регулирование в естественно-монопольной сфере сочетается с рыночными механизмами в конкурентных сегментах.

Расширение операторской деятельности по предоставлению грузовых вагонов для осуществления железнодорожных перевозок потребовало создание гибких инструментов управления перевозочным процессом, адекватных быстро изменяющейся рыночной конъюнктуре, внедрение экономических методов управления, позволяющих контролировать удельные затраты на перевозку, перехода в управлении движением от технологии регулировки к адресной привязке.

Для реализации таких технологий организована Центральная дирекция управления движением (ЦД) – филиал ОАО «РЖД», представляющая собой единую вертикаль управления перевозочным процессом, обеспечивающая планирование, нормирование и управление всеми этапами перевозочного процесса.

На первый план выступили задачи повышения качества транспортного обслуживания, выражающиеся в показателях «надежности и своевременности доставки груза».

В ходе преобразований учтены проблемы, сдерживающие повышение эффективности работы ОАО «РЖД»:

1. Бизнес - интересы организаторов перевозочного процесса не совпадают с бизнес - интересами инфраструктурных хозяйств (у каждого свои показатели оценки количества и качества работы).

2. Действующая система оценки работы эксплуатационных подразделений нижнего уровня по выполнению заданных нормативных качественных и количественных показателей в ряде случаев противоречит финансовым итогам реализации перевозочного процесса в ОАО «РЖД» в целом.

3. Слабая связь планового бюджета железных дорог с плановыми объемами перевозочной работы на их полигоне и отсутствие скоординированного мониторинга их реализации приводит к неоптимальному распределению ресурсов.

4. Нормативный график движения грузовых поездов, разрабатываемый на год, не всегда соответствует реальным объёмам перевозочной работы, характеризующимся значительными колебаниями внутри планового периода, что снижает эффективность его использования в качестве базового элемента в модели расчета эксплуатационных затрат.

5. Рост доли приватного подвижного состава в компаниях-операторах, имеющих свои «бизнес - интересы», принципиально изменяет (но не отменяет) понятие технического регулирования вагонными парками, существенно ограничивая маневренность действий ОАО «РЖД» как публичного перевозчика.

6. Низкая надежность планирования своевременности доставки грузов и пассажиров из-за сверхнормативного количества технических и технологических отказов, а также предупреждений об ограничении скорости движения поездов.

7. Существующие границы железных дорог и отделений железных дорог в отдельных случаях ограничивают дальнейшую оптимизацию управления перевозками на сквозных полигонах обращения локомотивов.

8. Необходимость учитывать и соблюдать требования международных стандартов, регламентов доступа к инфраструктуре и нормативов его использования, особенно в международных коридорах.

9. Отсутствие автоматизированной системы контроля и управления грузовой и коммерческой работой, приводящей к непроизводительным потерям времени и дополнительным эксплуатационным издержкам при выполнении начально-конечных операций.

10. Отсутствие единого информационного пространства при интермодальных перевозках на полигоне транспортной сети России для реализации логистических схем перевозки «от двери до двери» и «точно в срок».

11. Существующие проекты развития различных объектов инфраструктуры для перспективных объёмов перевозок, формируемые железными дорогами, не комплексны с позиции обеспечения беспрепятственного пропуска поездопотоков по направлениям.

12. Низкая достоверность информации о состоянии объектов управления из-за большой доли её ручного ввода.

Организация и управление перевозочным процессом в ОАО «РЖД» до создания дирекций были возложены на подразделения центрального аппарата: департаменты управления перевозками и коммерческой работы в сфере грузовых перевозок. Система управления являлась многоуровневой: подразделения центрального аппарата компании → соответствующие службы в управлениях железных дорог — филиалах ОАО «РЖД» → соответствующие отделы в отделениях железных дорог → железнодорожные станции. Каждое из этих подразделений, начиная со служб в управлениях железных дорог, находилось в двойственном подчинении: в функциональном отношении — департаментам управления перевозками и коммерческой работы в сфере грузовых, перевозок, а в административном — начальникам железных дорог и их отделений.

Цикл управления был достаточно сложным. Это приводило к возникновению противоречий при решении стратегических задач компании, поставленных на центральном уровне, и тактических – на местном уровне. Начальники железнодорожных станций, подчиняясь сразу нескольким руководителям – отделения железной дороги, служб перевозок и коммерческой работы в сфере грузовых перевозок, - решали в числе прочих и задачи по содержанию и обслуживанию инфраструктуры станции, что снижало и внимание к исполнению основных обязанностей, связанных с поездной и грузовой работой.

Поэтому было принято решение перейти от территориально-функциональной модели к модели по видам деятельности.

В целях оптимизации эксплуатационной работы на основе экономических методов управления в условиях рыночной конъюнктуры весь комплекс функций, связанных с организацией и управлением перевозками сконцентрирован в Центральной дирекции управления движением - филиале ОАО «РЖД» с вертикально-интегрированной структурой (рис. 33).

Рис. 33. Схема вертикали управления

В Центральной дирекции управления движением (ЦДД) сосредоточены нормативная и технологическая организация перевозочного процесса(разработка графика движения и план формирования поездов, установление бюджетных показателей, нормативов работы региональных дирекций управления движением, разработка технологических процессов, контроль соблюдения правил безопасности движения и охраны труда).

В состав Центральной дирекции вошло Управление коммерческой работы в сфере грузовых перевозок (ЦДМ), осуществляющее управление нормативно-технологическим и методологическим сопровождением практически всех начально-конечных операций перевозчика, включая предусмотренные «Уставом железнодорожного транспорта Российской Федерации» обязанности по приему и выдаче грузов на железнодорожных станциях.

Перед Центральной дирекцией управления движением поставлены следующие основные задачи:

- повышение конкурентоспособности ОАО «РЖД» на внутреннем и внешнем рынках грузовых и пассажирских перевозок, а также в межвидовой конкуренции на основе расширения продуктового ряда в формировании и организации движения поездов (технологических маршрутов, ускоренных контейнерных и, скорости перевозок грузов и пассажиров;

- организация эффективного использования пропускных и провозных способностей инфраструктуры общего пользования;

- обеспечение роста производительности эксплуатируемого парка локомотивов;

- повышение эффективности перевозок на основе снижения их себестоимости;

- комплексная оптимизация эксплуатационной работы во взаимодействии с производственными подразделениями других дирекций ОАО «РЖД» на всех уровнях управления, в первую очередь на основе широкого применения информационных технологий и перехода от информационно-аналитических систем к информационно-управляющим;

- укрепление роли и повышение качества выполнения графика движения поездов с поэтапным расширением категорийности расписаний (ниток графика), отвечающих возросшему спектру требований потребителей услуг железнодорожного транспорта;

- повышение качества транспортного обслуживания грузовладельцев и пассажиров на основе развития кооперации с операторами подвижного состава, другими видами транспорта и пользователями услуг железнодорожного транспорта;

- применение новых инструментов автоматизированного прогноза, планирования, разработки регулировочных мер, контроля и анализа перевозок на основе экономических критериев и инструментов системы управления качеством;

- создание эффективной системы диспетчерского управления движением поездов с поэтапным укрупнением диспетчерских центров и полигонов управления поездной и местной работой на основе инновационных технологий;

- увеличение скорости доставки грузовых отправок и суммарной доли отправок, доставленных с соблюдением нормативных и договорных сроков.

Центральная дирекция наделена функциями, полномочиями, имуществом, технологиями, трудовыми и прочими видами ресурсов, достаточными для самостоятельного решения всего комплекса задач, связанных с организацией и управлением перевозочной деятельностью:

- на полигонах управления общей протяженностью 85,2 тыс. км;

- более 5,2 тыс. железнодорожных станций;

- управление размещением и перемещением грузовых вагонов;

- управление парками поездных локомотивов во всех видах движения;

- диспетчерское управление движением в среднем в сутки свыше 1500 пассажирских, около 7,3 тыс. пригородных и значительного числа грузовых поездов.

Центральная дирекция управления движением при выполнении возложенных на нее задач и функций взаимодействует с дирекциями сбыта, тяги и инфраструктуры, другими подразделениями и дочерними обществами ОАО «РЖД» (рис. 34).

Рис. 34. Положение Центральной дирекции управления движением в системе обеспечения перевозочной деятельности ОАО «РЖД»

Основными результатами структурных изменений в системе управления перевозочным процессом должны стать:

1. Четкое разделение функций и ответственности в функциональных областях:

нормирование и планирование - нормативная и технологическая организация перевозочного процесса (разработка графика движения и план формирования поездов, установление бюджетных показателей, нормативов работы региональных дирекций, разработка технологических процессов, требований к информационным системам управления, контроль соблюдения правил безопасности движения и охраны труда);

управление – диспетчерское управление и контроль, управление инвентарным парком вагонов, регулирование парками вагонов всех видов собственности с учетом фактических пропускных способностей инфраструктуры и потребностей грузоотправителей, выполнение графика движения и плана формирования поездов.

2. Экстерриториальность управления перевозочным процессом с возможностью управления поездной работой на крупных полигонах сети и гибким изменением конфигурации, а также границ ответственности региональных дирекций в зависимости от изменения географии грузопотоков и технологии управления перевозками без привязки к границам обслуживания инфраструктуры (железным дорогам – филиалам по инфраструктуре).

3. Переход от 4-х звенной системы к 3-х звенной системе управления поездной и местной работой – без отделенческого уровня управления.

4. Сохранение ведущего кадрового состава по управлению перевозками – персонал основных звеньев диспетчерского управления сохраняется на своих рабочих местах.

5. Сохранение управляемости перевозочным процессом в переходный период на основе использования действующей системы диспетчерского управления

6. Разделение функций и ответственности на железнодорожных станциях: оперативно-управленческого персонала (ДС) – за поездную, маневровую, местную и коммерческую работу, персонала дистанций и депо – за обслуживание технических обустройств станции и подвижного состава, персонала филиалов дочерних обществ по терминально-складской деятельности – за погрузочно-выгрузочные операции.

7. Возможность полноценной реализации корпоративной системы управления качеством с организацией бизнес-процессов на основе определения руководителей процессов, требований по их входам и контролируемых параметров.

8. Недискриминационное диспетчерское управление перевозочным процессом на основе разработанных по заявкам владельцев поездных формирований специализированных расписаний в графике движения поездов.

Целью технологии централизованного управления перевозками является обеспечение эффективного взаимодействия дирекций управления движением, тяги, инфраструктуры и сбыта для выполнения принятого плана перевозок и эффективного управления затратами по всем элементам управления перевозками.

Технология централизованного управления перевозками ОАО «РЖД» определяется следующими основными элементами управления:

· управление использованием пропускных и перерабатывающих способностей инфраструктуры;

· управление тяговыми ресурсами;

· регулированиепогрузочными ресурсами;

· управление поездной работой;

· управление местной работой.

Основой взаимодействия между Центральной дирекцией управления движением, Дирекцией тяги, их подразделениями, железнодорожными станциями и эксплуатационными локомотивными депо является годовой план перевозок и нормативный график движения поездов.

Взаимодействие подразделений Дирекции сбыта (СФТО) и Центральной дирекции управления движением осуществляется по следующим основным вопросам (рис. 35).

Рис. 35. Основные вопросы взаимодействия дирекций управления движением и сбыта

Взаимодействие ЦФТО и ЦД осуществляется на всех уровнях управления по следующим основным вопросам:

1. Планирование перевозок грузов.

1.1. Долгосрочный период:

· Разработка прогнозных (годовых) размеров перевозок (разработка бюджетов);

· Разработка технических требований на информационно-управляющие системы.

1.2. Квартальное прогнозирование и месячное планирование:

· Корректировка квартального прогноза перевозок (уточнение, разбивка бюджетов);

· Разработка ежемесячного плана перевозок.

1.3 Оперативное планирование:

· Согласование заявок на перевозку;

· Согласование уточненного сводного заказа.

При этом основами взаимодействия на каждом этапе являются:

· на долгосрочный период - прогнозы объемов перевозок грузов на предстоящий период (год и более);

· на этапе квартального прогнозирования и месячного планирования – прогнозы на квартал и месячные планы перевозки грузов, формируемые на основании прогнозных данных с учетом маркетинговых исследований, а при ежемесячном планировании - заявок грузоотправителей;

· при оперативном взаимодействии – сводный план погрузки на основании уточненных заявок по результатам взаимодействия ЦФТО и грузоотправителей, а также заявки клиентуры на оказание услуг в компетенции Центральной дирекции управления движением (в соответствии с п.5.3. настоящего Регламента).

2. Оперативное взаимодействие:

2.1. Организация перевозок:

· Взаимодействие с собственниками подвижного состава;

· Введение конвенционных запрещений;

· Согласование действий в период технических и технологических сбоев.

2.2. Организация выполнения работ и услуг:

· Согласование договоров на дополнительные услуги, находящиеся в компетенции филиалов;

· Организация рассмотрения претензий по услугам, находящимся в компетенции филиалов;

· Обмен сведениями в рамках выполнения работ и услуг, находящихся в компетенции филиалов.

3. Договорная работа:

· Согласование условий договоров на курирование поездных формирований собственников;

· Подписание договоров, связанных с обслуживанием путей необщего пользования.

4. Учет и анализ:

4.1. Разработка форм учетных и отчетных документов (используемых совместно).

4.2. Совместное рассмотрение результатов работы (ежеквартально, ежемесячно, ежесуточно).

Согласование заявок на перевозку грузов производится ЦД и ЦФТО на основе «Технологии взаимодействия сбытового и перевозочного комплексов на всех уровнях управления», утвержденной ОАО «РЖД» в 2005 г.