Тема 7. Маркетинговая стратегия

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широ­ко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными (рис.). Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменени­ем состояния одного или нескольких из следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрас­ли, технология. Каждый из данных пяти элементов может нахо­диться в одном из двух состояний: существующее в настоящее время или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии кон­центрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые свя­заны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пы­тается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завое­вать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. В рамках реализации этой страте­гии предприятие пытается установить контроль над своими кон­курентами;
2. стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
3. стратегия развития продукта — направлена на решение задачи роста за счет производства нового продукта на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие страте­гии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стра­тегии концентрированного роста и в то же время интегрирован­ный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения соб­ственности, так и расширением изнутри. При этом в обоих случа­ях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются три основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осу­ществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной верти­кальной интеграции может дать благоприятные результаты, свя­занные с уменьшением зависимости от колебания цен на комп­лектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вер­тикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражает­ся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Дан­ный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти по­средников с качественным уровнем работы;

стратегия горизонтальной интеграции предусматривает объе­динение нескольких ранее самостоятельных предприятий, как правило, в целях получения конкурентных преимуществ.

Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса — стра­тегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

стратегия центрированной (концентрической) диверсифика­ции — базируется на поиске и использовании заключенных в су­ществующем бизнесе дополнительных возможностей для произ­водства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому. Важным условием реализации данной стратегии является предва­рительная оценка фирмой собственной компетентности в произ­водстве нового продукта;

стратегия конгломеративной (классической) диверсифика­ции — состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых про­дуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от ком­петентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, се­зонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса явля­ются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются при необходимости фирмы в перегруппировке сил после длительного периода роста или с целью повысить эффективность, когда на­блюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, та­кие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно­го и спланированного сокращения.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокра­щения бизнеса:

стратегия ликвидации — представляет собой предельный слу­чай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» — предполагает отказ от долгосрочно-то взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по от­ношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия направлена на сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от рас­продажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения — заключается в том, что фирма за­крывает или продает одно из своих подразделений, чтобы осуще­ствить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Используется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для раз­вития более перспективных либо же для начала новых, более со­ответствующих долгосрочным целям фирмы, бизнесов;

стратегия сокращения расходов — основной идеей ее является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соот­ветствующих мероприятий по их сокращению.