Влияние на системы менеджмента

К 1977 г. влияние стратегического планирования почувствовали другие системы менеджмента GE. Например, учет и отбор рабочей силы были подключены к стратегическому планированию. Менеджер из отдела кадров отмечал: «Стратегическое планирование дало нам впервые средство, с помощью которого мы можем оценить, действительно ли менеджер исполнил то, что он обещал.

Все, что нам нужно, – это только сравнение с предыдущими планами. Это также помогает, когда есть изменения в месте работы.

Теперь мы можем определить, какие текущие проблемы вызваны предыдущими ошибками, что помогает не наказать невиновного».

В области стимулирования труда были разработаны таблицы оценки эффективности труда, которые разделяли финансовые и нефинансовые цели бизнеса. Предполагалось сделать большой акцент на долгосрочные результаты, что в какой-то степени и имело место. Однако один менеджер заметил: «Это прекрасная теория, но самое главное – это реальные финансовые результаты».

С точки зрения организационной структуры GE было очевидным только одно главное изменение. Им была ликвидация исполнительных штабных органов на уровне корпорации и возврат к отдельным компонентам функциональных штабных органов. Per Джонс объяснял: «Корпоративные исполнительные штабные службы были с самого начала созданы для двух основных целей: исправлять недостатки, возникающие при реализации рискованных мероприятий, и создать систему планирования, помогающую избежать их в будущем. К 1974 г. проблемы рискованных мероприятий были разрешены и у нас появился штат плановиков, которые занялись вопросами создания нового процесса стратегического планирования. К 1975 г. мы ликвидировали корпоративные исполнительные штабные органы».

4.3. Оценка стратегического планирования

К 1977 г. стратегическое планирование по многим причинам получило поддержку руководства. Вот что говорили по этому поводу служащие GE: «С точки зрения некоторых менеджеров, в середине 60-х производилось даже больше планирования, чем сейчас. Было много футуризма, написания сценариев, ситуационного планирования и построения моделей. Но эти усилия не связывались с проблемами решения насущных дел развития фирмы так, как это делает анализ СЕБ».

«Не определять точный формат стратегического плана оказалось очень полезно. Например, это давало возможность СЕБом не тратить понапрасну время на проблемы, которые не были им важны.

Что более важно – это давало им свободу для творчества и оригинальности в написании планов».

«С тех пор, как началось стратегическое планирование, появились виды бизнеса с реальным ростом, даже в период недостатка наличных средств в 1974 и 1975 гг. Ключ в том, что парню, который ведет растущий бизнес, требующий ресурсов, нужно добиться доверия со стороны верхушки организации. Стратегическое планирование помогает добиться этого доверия».

Внутренний аудит стратегического планирования, завершенный в декабре 1974г., показал, что «есть ошеломляющее чувство, что стратегическое планирование вросло в GE: 80% чувствовали, что не будет скольжения вниз и 16% допускали минимальное скольжение – при условии лишь, что корпоративные требования для стратегического планирования будут убраны».

Неудивительно, конечно, что слышались жалобы на недостатки стратегического планирования в GE. Одна из жалоб, отмеченная в результатах аудита, говорила, что существует много излишних усилий, направленных на косметические цели и последующую «продажу» стратегического плана. Следующий набор недовольств был связан с подмеченной неэффективностью обзора планов СЕБ.

В результатах аудита отмечалось: «Существует проблема, заключающаяся в том, что менеджеры, занятые оперативной деятельностью, чувствуют, что плановики корпоративного уровня не понимают достаточно хорошо их видов бизнеса, вследствие чего они не в состоянии их компетентно оценить».

Более ранний обзор стратегических планов по отделениям и группам был также оценен многими менеджерами как неэффективный.

Причина этой неудачи была отнесена к тому факту, что менеджеры этих уровней чаще всего «были соучастниками генерирования планов и поэтому были необъективны». На уровне ГИП, с другой стороны, обзор стратегических планов всех 43-х СЕБ требовал необыкновенных сил и времени.

Стремление получать высокие текущие доходы также рассматривалось как подрывающее процесс стратегического планирования. Один сотрудник, принявший участие в аудите, отмечал: «Процесс стратегического планирования не будет работать на GE – по крайней мере не, в том виде, а котором мы пытаемся заставить его работать. Компании нужно проектировать привлекательный финансовый имидж, в основе которого лежит стремление иметь много наличности. Проблема обеспечить стабильный рост прибыли предполагает осуществление таких краткосрочных видов деятельности, которые подрывают долгосрочные программы».