Прикладные программные продукты

В области автоматизации учета и анализа

Производственно-финансовой деятельности

Предприятия

В основу успешного решения задач учета и управления автоперевозками положен комплексный подход к автоматизации предприятии, сочетающий в себе индивидуальный подход к каждому заказчику и применение профессионального ПО для полномасштабного функционирования АСУ как единой системы.

Первые АСУ обеспечивали автоматизированное составление накладных на предметы материально-технического обеспечения - Bill Of Material (BOM), позднее к началу 1980-х годов — Material Require Planing (MRP) — планирование потребностей в материалах (для АТП – В ЗАПЧАСТЯХ). В 1984 г. приняты основные положения концепции MRP II — Manufacturing Resource Planing. С одной стороны, использование систем может сократить расходы и вре­мя, затрачиваемые на изготовление продукции, что в свою оче­редь позволит сократить текущие расходы, запасы незавершенно­го производства и получить более высоко прибыльную продукцию, с другой стороны — может помочь компании организовать более своевременную доставку продукции на рынок и гибко реагировать на изменение спроса.

На рубеже 1990-х годов с развитием средств телекоммуникаций для сокращения административных работ и ускорения передачи информации стали применяться интегрированные вычислитель­ные системы класса ERP — Enterprise Resource Planing (планиро­вание ресурсов в предпринимательстве), которые сверх возможностей MRPII позволяли планировать все ресурсы предприятия. По сути, системы такого класса охватывают практически всю деятель­ность предприятия и автоматизируют ее. Последним этапом счита­ется DEM — Dynamic Enterprise Modeling. Этот подход основной акцент делает на реинжиниринг бизнеса, на перестройку бизнес-процессов.

Сейчас на рынке в этом направлении работают все компа­нии-поставщики комплексных систем. Этому способствуют разра­ботанные технологии компонентного ПО, предлагаемые Microsoft (COM, DCOM) и OMG (CORBA). Такие гиганты индустрии ERP систем, как BAAN и SAP, покупают мелкие компании и интегрируют их решения в свои продукты.

К системам класса ERP/MRP II можно отнести: R/3 (SAP), МК (Computer Associaties), Baan IV (Baan), BPCS (SSA), Oracle Applications (ORACLE), MEG/PRO (QAD), Site Line (Symix) и некоторые другие. Все они имеют примерно одинаковый набор подсистем, более или менее удачно реализованный:

• производство;

• снабжение и сбыт;

• хранение;

• техобслуживание оборудования и произведенной продукции.
На Западе процесс распространения КИС производственными процессами относительно плавен, в России активная автоматиза­ция АТП началась в последние годы. По некоторым прогнозам, либо отечественные предприятия перейдут на следующий уровень конкурентоспособности и внедрят у себя ERP-системы (причем достаточно быстро, пока можно получить инвестиции), либо их ждет банкротство.

В бизнесе имеются три уровня планирования и управления: долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное (или оперативное). ERP-системы занимаются преимущественно двумя последними.

Задачи долгосрочного планирования — выход на но­вые рынки или расширение сфер влияния: строительство нового завода (или цеха), формирование классов продукции (семейство тяжелых грузовиков, например), общая привязка к источникам сырья и производственным ресурсам региона, выбор типа произ­водства, разработка технологии и системы автоматизации. Длитель­ность интервала планирования составляет от 3 до 5 лет.

Задачи среднесрочного планирования — удовлетво­рение текущего и ближайшего рыночного спроса: работа по за­ключенным договорам, незначительные вариации производимой продукции в рамках имеющейся технологии. Решения на этом уров­не — формирование портфеля договоров, формирование догово­ров с субподрядными организациями, объемно-календарное пла­нирование, незначительные изменения технологии, увольнения или наем рабочей силы. Длительность интервала планирования составляет от 3 до 18 месяцев.

Задачи краткосрочного, или оперативного, плани­рования — выполнение объемно-календарных планов, расчет фактической себестоимости, мониторинг производственных гра­фиков. Решения этого уровня — формирование необходимой для каждодневной деятельности документации (наряды, приказы, от­четы и т.п.). Длительность оперативного планирования — от нескольких дней до нескольких месяцев.

Типичные задачи среднесрочного планирования и управления:

•общая подготовка и организация текущего цикла (анализ рын­ка, маркетинговая деятельность, разработка модификаций и новых моделей продукции, формирование и анализ портфеля договоров);

•планирование загрузки оборудования, потребностей в сырье в рабочей силе;

•подготовка производства (привлечение средств со стороны, размещение субзаказов и субдоговоров, закупки комплектующих и сырья, ремонт оборудования, кадровые и социально-бытовые вопросы, расчет ожидаемой себестоимости);

•собственно производство основного продукта (технологичес­кая деятельность);

• реализация произведенного продукта (продажа, обмен) и рас­четы с потребителями и поставщиками;

• анализ прошедшего цикла производственно-хозяйственной деятельности (определение фактической себестоимости и прибыли);

• государственная отчетность;

• распределение прибыли (погашение или пролонгирование кредитов, сложность займов и т. п.);

• принятие решения о вложении средств (определение объектов и объемов финансирования);

•реализация следующего цикла производства.

Задачи, приведенные выше, не обязательно решать автоматизировано и в интегрированной системе. Поэтому есть много при­меров «островной» или позадачной автоматизации на уровне пред­приятий. Главный недостаток такой автоматизации ОА — слож­ность передачи информации от одной задаче к другой (к скорости и к правильности). Много затрат требует маршрутизация, верифи­кация, доставка информации в нужное место и в нужное время. Это замедляет и ухудшает качество принимаемых управленческих решений настолько, что в современных условиях применение по­задачной автоматизации нецелесообразно. Ведь убыстрение и улуч­шение качества управленческих процессов — это одно из важных преимуществ в конкуренции, вид интенсификации деятельности предприятия. Приходится решать параллельно много задач на ос­нове одной и той же информации, и требуется определенный темп решения этих задач: например, подводить баланс в течении месяца недопустимо, так как в результате на этот самый месяц могут быть отложены важнейшие для предприятия управленческие ре­шения. Поэтому решение указанных выше задач в интегрирован­ной среде — насущная необходимость, и именно этим занимают­ся ERP-системы.

Архитектура ERP-системы представлена на рис. 4.7.

Вся производственная деятельность на предприятии, как пра­вило, территориально распределена, учитывается централизован­но и использует единую информацию. Поскольку, как было указано, эта деятельность разворачивается в рамках среднесрочного и краткосрочного (оперативного) планирования и управления, ре­гистрацию производственно-хозяйственныхопераций необходимо выполнять в течение одной смены. В общем случае транспортироваться могут не только документы, но и непосредственно показания приборов и датчиков, при­чем в реальном масштабе времени. Базовая, покупная ERP-система всегда «общается» с техническим процессором через людей (давая им задания и регистрируя их отчеты), а не напрямую. Тео­ретически можно настроить систему проводок так, что будет учи­тываться даже, например, расход энергоносителей при соверше­нии какой-либо операции, в том числе по выполнению транс­портировки продукции. Для этого должен быть заведен соответ­ствующий счет в плане счетов и описаны необходимые проводки.

Конечно, для этого нужны высокопроизводительные аппаратные и коммуникационные средства. Но важно провести водораздел между классическими покупными ERP-системами и система­ми, которые могут из них получиться в результате доработок (рис. 4.8).

Обычно от фирмы-производителя приходит базовый комплект прикладных компонент, который при внедрении системы подвер­гается настройке или, если ее недостаточно, изменению. Измене­ние компонент контролируется специальной подсистемой управ­ления версиями.

Система MRPII постоянно эволюционирует и совершенствуется. В каждый момент времени в концепциях MRP II/ERP можно условно выделить три слоя.

В первом слое находятся те методы и средства, которые проверены практикой и закреплены в виде стандартов.

Второй слой составляют достаточно устойчивые, часто применяемые методы и приемы, которые, однако, не носят обязательного характера. Эти методы и приемы можно обнаружить при I лее глубоком анализе функциональных структур. В качестве примеров можно привести методологию скользящего планирования в MPS/MRP, алгоритмы образования партий в MRP, правила при­оритетов в SFC и др.

Этот слой, жестко не регламентируемый, тем не менее, пред­ставляет собой довольно стройную систему взаимосвязанных методов.

К третьему слою идей и методов MRP II/ERP следует отнести то новое, что вносят в свои базовые системы фирмы-производите­ли программных продуктов. Реализованные на их основе новые ИТ представляют собой «ноу-хау» фирм-разработчиков. Как правило, именно в этом слое можно обнаружить значительные отличия в продуктах различных фирм. Некоторые из новых технологий в со­стоянии оказывать серьезное влияние на эффективность построе­ния крупных информационных систем.

Видное место среди идей и методов систем MRPII/ERP при­надлежит специально разработанным методикам внедрения сис­тем. В западных странах сложилось устойчивое представление о том, в какой последовательности и какими методами следует внедрять системы типа MRP II/ERP. Тщательное планирование проектов по внедрению, организация деятельности коллективов, упор на переподготовку персонала всех уровней (особенно высшего уровня) — вот далеко не полный перечень условий достижения положитель­ных результатов. Наличие мощной инфраструктуры и методоло­гии построения систем способствовало в итоге достижению вы­сокого уровня эффективности при внедрении систем управления типа MRP II/ERP на промышленных предприятиях. По некото­рым оценкам внедрение подобных систем способно привести к со­кращению запасов на 8—30%, росту производительности труда на 8 —27 %, возрастанию количества заказов, выполненных в срок, — на 7-20%.

ГЛАВА 5