Матрица «рост – удельный вес в обороте рынка» Бостонской консалтинговой группы

Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто

сделает это за вас.

Джек Уэлч

Исторически первой, наиболее простой и распространенной моделью стратегического анализа, позиционирования и выработки стратегий является матрица БКГ, предназначенная для многопрофильной организации с большим числом стратегических хозяйственных единиц.

Основное внимание в ней сосредоточено на потоках денежной наличности, которые генерируются в стабильных зрелых сферах деятельности и потребляются в растущих. Это обеспечивает нормальное, устойчивое существование и функционирование компании в целом.

При построении матрицы БКГ используются следующие два показателя.

Относительный темп роста рынка,контролируемого данной фирмой, определяется как отношение скорости ее собственного роста к скорости роста экономики в целом и откладывается по оси У. Ось У разделяет зоны высокого и низкого относительного роста рынка (границей является удвоенный дисконтированный темп общеэкономического роста + темп инфляции, либо 10%-ное увеличение производства в год). Оценка темпов роста во многом основывается на концепции жизненного цикла.

Относительные рыночные доли подразделений (СХЕ), входящих в состав портфеля фирмы, определяются из соотношения рыночных долей с рыночной долей лидера и откладываются по оси Х. Ось Х разделяет матрицу на зоны высокой (больше 0,8) и низкой (меньше 0,8) относительной рыночной доли. При этом СХЕ делятся на генерирующие и потребляющие финансовые ресурсы и изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален их доле в портфеле (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Портфельная модель БКГ

Модель БКГ можно дополнить и третьим параметром, отражающим вклад каждого вида бизнеса в достижение общих целей, - долей приходящегося на него корпоративного оборота (объема продаж).

В основе модели БКГ лежат следующие две гипотезы.Обладание значительной долей рынка порождает конкурентные преимущества, связанные с низким уровнем издержек, обусловленным эффектом масштаба и накоплением опыта. Таким образом, самый крупный конкурент имеет наибольшую прибыль и рентабельность и его финансовые потоки максимальны.

Но связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект опыта. Иногда большая доля рынка превращается в преимущество, а иногда нет.

Работа на растущем рынке увеличивает потребность субъекта в финансовых средствах для обновления и расширения производственного аппарата, проведения интенсивной рекламы и пр.

Стратегические позиции

Во-первых, позиция растущих продуктов («трудные дети», «товары-проблемы»). Они находятся в процессе внедрения на рынок и занимают незначительную, но быстро растущую его часть.

Небольшой объем производства ограничивает возможности экономии на масштабах и использовании опыта, а «раскрутка» с помощью интенсивной рекламы, развития системы распределения, стимулирования сбыта и прочего требует значительных средств и сопряжена с риском их потери. Поэтому финансы здесь в основном потребляются и прибыль сравнительно невелика.

Но, если рынок перспективен, можно использовать агрессивную стратегию экспансии, вызов лидеру («звезда») за счет создания принципиально нового товара с целью отвоевать его долю рынка. Пока не сложилось предпочтение определенной марке товара (поставщику) и большая часть спроса формируется новыми покупателями, возможности здесь весьма велики.

Однако молодые компании на быстро растущих рынках сталкиваются с трудностями в управлении, защите от конкурентов и обеспечении сильной конкурентной позиции на нескольких рынках по нескольким товарам.

Слабые «трудные дети» являются обузой для фирмы и первыми кандидатами на ликвидацию. Инвестиции в них направляются в последнюю очередь, а главный стратегический вопрос состоит в том, в какой момент прекратить их финансирование и исключить соответствующие подразделения из корпоративного портфеля.

Во-вторых, позиция «звездных продуктов» («звезда»), отражающая высокий спрос и большую долю рынка. Они являются рыночными лидерами, находящимися на пике жизненного цикла, приносящими наибольшую прибыль и имеющими перспективы роста. С одной стороны, они генерируют финансовые ресурсы за счет низких издержек, обусловленных экономией на масштабах деятельности и использованием накопленного опыта. С другой - нуждаются в значительных инвестициях для поддержания высоких темпов роста и дальнейшего увеличения рыночной доли. Поэтому чистый доход здесь может быть небольшим.

"Звезды" должны стремиться сохранить свое лидерство на растущем рынке. Поскольку такой рынок привлекателен и на нем много конкурентов, для расширения продаж необходимы укрепление позиций и хорошая маркетинговая поддержка товарам с помощью благоприятного имиджа, признанной торговой марки, укрепления связей с поставщиками и пр. Однако при незначительных инвестициях есть опасность того, что "звезда" превратится либо в устойчивого донора, так называемую «дойную корову», либо в «трудного ребенка», а затем в «собаку» и покинет рынок. Поэтому для «звезд» главная проблема - определение разумной величины вложений в расширение дела.

В-третьих, позиция высокоприбылъных продуктов («дойные коровы»), которым присущ низкий спрос и значительная доля стагнирующего рынка (НО позиция лидера на нем еще не гарантирует статуса «дойной коровы»). Обычно это вчерашние «звезды». Они зарабатывают прибыль в объемах, превышающих их потребности, и потому являются основным источником финансовых средств для инвестирования в другие сферы (донорами).

В то же время позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса «дойной коровы», поскольку в данном случае могут также требоваться средства на поддержание функционирования (обновление оборудования, преодоление последствий инфляции, укрепление распределительной сети, снижение цен).

Средства, полученные за счет «дойных коров», могут направляться на:

1) укрепление и расширение существующих направлений деятельности;

2) приобретение компаний в новых отраслях;

3) финансирование венчурных фирм, ориентированных на научные исследования;

4) стимулирование сбыта (например, рекламу либо снижение цен); погашение финансовых обязательств, выплату дивидендов, выкуп акций компании.

В-четвертых, позиция бесперспективных продуктов ("собаки"), которым свойствен низкий спрос и малая доля сокращающегося рынка. Финансовые потоки здесь в лучшем случае нейтральны.

Сильные «собаки» могут даже быть прибыльными и оставаться в составе портфеля, пока приносят доход, используемый в других отраслях («сбор урожая»).Но вообще они бесперспективны, поскольку не способны генерировать достаточные средства; связывают активы, которые можно разместить более прибыльно, поэтому подлежат ликвидации, особенно если в составе фирмы их относительно много.

В портфеле организации должен существовать баланс, который достигается:

1) согласованием задач получения прибыли и сохранения рынка;

2) наличием достаточного числа «дойных коров» и «собак», которые за счет своего дохода финансируют «звезд» и «трудных детей»;

3) инвестированием как в "звезды", так и в «трудных детей», чтобы расширить их рыночную долю (тем не менее полных гарантий того, что вложение средств принесет желаемый успех, нет).

Достоинства модели БКГ состоят в том, что она:

1) оценивает состояние корпоративного портфеля и положение фирмы через способность генерировать доходы и потребности бизнес-единиц в финансировании, что облегчает принятие решений о том, у кого ресурсы изъять и кому их отдать;

2) определяет перспективные для фирмы направления, где можно достичь наибольших конкурентных преимуществ;

3) облегчает планирование стратегии для каждой СХЕ;

4) дает возможность распределить ограниченные ресурсы между подразделениями.

Однако модель является в целом упрощенной (имеет четыре типа субъектов и рассматривает только общие ситуации), что не позволяет принимать решения с высокой степенью конкретизации.

В системе стратегического управления городом она имеет гораздо более ограниченное применение, чем в деле стратегического управления коммерческими фирмами. Оно может сводиться к анализу фирм, действующих в рамках городской юрисдикции, с целью определения их перспективности и целесообразности финансовой поддержки со стороны городских властей.

Для муниципальных предприятий, а тем более городских служб, стратегия развития которых обусловлена прежде всего социальными факторами, модель практически бесполезна [3].

Контрольные вопросы

1. В чем достоинства модели БКГ?

2. Попытайтесь сами выявить недостатки модели БКГ.

3. Заполните таблицу.

4. На что могут направляться средства, полученные за счет «дойных коров»?