Фактори середовища прямого і опосередкованого впливу

Під зовнішнім середовищем в управлінні розуміється система взаємовідносин наступних факторів: споживачів, конкурентів, урядових установ, постачальників, фінансових організацій і джерел ресурсів, що впливають на процеси, які відбуваються усередині організації.

На відміну від внутрішнього середовища, яке є веденим для керівників, зовнішнє середовище – ведуча, тобто менеджери повинні відстежувати зміни зовнішнього середовища і пристосовуватися до них.

Організація, як відкрита система, залежить від зовнішнього світу відносно постачань ресурсів, енергії, кадрів, від конкуренції, від потреб, існуючих в суспільстві. Крім того, зовнішнє середовище постійно змінюється, і керівникові необхідно не лише відстежувати ці зміни, але і пропонувати відповідні способи реагування на зовнішні дії. У цьому сенсі організації подібні до біологічних організмів. Згідно теорії Чарльза Дарвіна, серед тварин виживають тільки ті види, які змогли пристосуватися до умов зовнішнього середовища. Також організації вимушені пристосовуватися до свого середовища, щоб вижити і зберегти ефективність. Керівник повинен сповідувати організаційний дарвінізм, щоб у світі швидких змін не опинитися в числі зниклих.

Всі зовнішні чинники діляться на дві наступні основні групи: чинники середовища прямої і непрямої дії.

Чинники середовища прямої дії

Середовище прямої дії складають чинники, які безпосередньо впливають на операції організації і випробовують на собі прямі впливи цих операцій. До них відносяться: постачальники, споживачі, конкуренти, закони і державні органи.

Постачальники. З точки зору системного підходу, організація – це механізм перетворення ресурсів в готову продукцію. Під ресурсами розуміють матеріальні ресурси, устаткування, енергію, капітал, робочу силу. В якості основних постачальників можуть виступати:

- банки і приватні особи – постачальники фінансів;

- підприємства – постачальники сировини, готових виробів, устаткування, оргтехніки, канцтоварів і т. д.;

- служба зайнятості – постачальник робочої сили;

- комунальні служби – постачальник води, електроенергії і т. д.;

- транспортні агентства, що надають транспортні засоби для доставки товарів.

Споживачі. Відомий фахівець з управління Пітер Друкер вважає, що "єдина справжня мета бізнесу – створювати споживачів". Організація має знаходити споживачів і задовольняти їх запити. Споживачі, вирішуючи які товари і послуги для них бажані і за якою ціною, визначають для організації майже все, що відноситься до результатів її діяльності.

Вплив споживачів на діяльність організації розглянемо на прикладі авіаційної компанії "Аллегени". У 70-і роки ця компанія почала швидко розширювати свою діяльність і в середині 80-х перетворилася з місцевої авіакомпанії у велику, обслуговуючу 25 штатів. Вона займала 6-е місце за об'ємом авіаперевезень серед авіакомпаній в США. В цей час вона зіткнулася з таким положенням, що споживачі віддають перевагу над нею іншим авіакомпаніям. Із-за цього "Аллегени" стала терпіти великі збитки. Власними силами вона не змогла впоратися з цією проблемою. Були запрошені незалежні фахівці, які провели масштабні маркетингові дослідження, метою яких було дізнатися, чому споживачі віддали перевагу іншим і як можна привернути до компанії більше пасажирів. В результаті дослідження було виявлено, що більшість людей продовжують вважати цю компанію дрібною. Пасажири вважають за краще літати літаками великих авіакомпаній, оскільки вважають їх безпечнішими. Дослідники виявили також той факт, що невдачі фірми пов'язані з її назвою. В той час, коли компанія обслуговувала місцеві авіалінії, вона отримала прізвисько "авіалінії страждань" за те, що її маленькі літаки літали крізь негоду, а не над нею, як великі реактивні лайнери. В результаті у польоті пасажири почували себе як при їзді на вибоїстій дорозі, крім того, вильоти часто відміняли, літаки спізнювалися. І ще, назва прив'язувала компанію до невеликого регіону.

Грунтуючись на отриманих результатах, фірма, по-перше, змінила свою назву на "Ю.С. ейр" і провела велику рекламну компанію, покликану переконати людей, що "Ю.С. ейр" така ж велика фірма, як "Пан Америкен", "Трансуорлд ейрлайнс", і "Америкен ейрлайнс".

У рекламі по телебаченню, в газетах і журналах з'явилася наступна інформація:

- авіакомпанія має бути великою, щоб щорічно перевозити на мільйон з гаком більше пасажирів, ніж "Пан Америкен";

- авіакомпанія має бути великою, щоб обслуговувати більше американських міст, чим "Америкен ейрлайнс";

- авіакомпанія має бути великою, щоб здійснювати щодоби більше рейсів, ніж "Трансуорлд ейрлайнс".

Відтоді компанія продовжує рости. Велике число ділових людей і туристів користується її літаками.

Конкуренти – це зовнішній фактор, вплив якого неможливо оспорювати. Менеджери організації чітко розуміють, що якщо не задовольнити потреби споживачів також ефективно, як це роблять конкуренти, підприємство зазнаватиме збитків і можливо, припинить своє існування. У багатьох випадках не споживачі, а як раз конкуренти визначають, що і з використанням якої технології випускати організації.

Так, у 75 році швейцарська годинникова промисловість контролювала 34% світового ринку механічного годинника. Але східні конкуренти випустили на ринок електронні годиники. Швейцарські менеджери вирішили, що їх споживачі будуть прихильні до механічного годинника і не стали квапитися з випуском нової продукції. Коли ж на початку 80-х, витративши великі гроші на модернізацію, вони випустили свій електронний годинник, то було вже пізно, ринок міцно захопили східні конкуренти. Так, наприклад, Японія контролювала 39% ринку, Гонконг – 21%. Швейцарці змогли залишити за собою лише 14% світового ринку.

Важливо розуміти, що споживачі – не єдиний об'єкт суперництва організацій. Останні можуть також вести конкурентну боротьбу за трудові ресурси, дешеві матеріали, капітал і право використати певні технічні нововведення. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні чинники, як умови роботи, оплата праці, характер стосунків керівника з підлеглими, прибуток та інші фінансові показники діяльності організації. Для успіху організації необхідно виявити усіх можливих і потенційних конкурентів і мати наступну інформацію по конкуруючих фірмах:

- позиція конкурентів на ринку (об'єм продажів, частка ринку);

- характер продукції (якість, технічні параметри, термін служби, гарантії, привабливі особливості товару, ринкова ціна, новизна), що випускається;

- види і характер послуг, пропонованих конкурентами, у тому числі форми і вартість технічного обслуговування;

- практика рекламної діяльності і види стимулювання продажів, витрати на рекламу;

- практика руху товару, використовувана конкурентами, наявність у них складів і їх розміщення;

- показники діяльності конкурентів (обсяг виробництва, витрачання, прибуток, використовувана технологія).

Можливі стратегії по відношенню до конкурентів:

1. Ослабити позицію конкурента за рахунок збільшення частки ринку, завдяки:

а) зниженню ціни нижче ціни, діючої на ринку;

б) продажу унікального товару або надання унікальних послуг.

2. Встановити вхідні бар'єри для нових (потенційних конкурентів) за рахунок:

а) абсолютної переваги ціни. Новий, нікому не відомий конкурент зазвичай виходить і завойовує ринок завдяки низькій ціні. Якщо ціни на ринку низькі, йому стає складно понизити їх;

б) підвищення іміджу підприємства, торгової марки;

в) високого рівня стартового капіталу для початківців.

3. Встановити союзи і співпрацю з конкурентами.

Держава і її закони покликані захищати громадян, погоджувати громадські, колективні і приватні інтереси. Вони повинні забезпечувати фундаментальні наукові дослідження, формувати виробничу і соціальну інфраструктуру. Державне регулювання здійснюється через кредитно-грошову, податкову політику. До прямого державного регулювання відносяться:

- пряме бюджетне фінансування;

- державне замовлення;

- програмно-цільові методи регулювання. Наприклад, розробка і фінансування комплексних програм освоєння космосу, ліквідації наслідків стихійних лих і т.д;

- державне підприємництво. Наприклад, держава залишає за собою контрольний пакет акцій при приватизації деяких організацій.

Фактори середовища непрямої дії (опосередкованого впливу)

Середовище опосередкованого впливу складають чинники, які можуть не впливати на дії організації негайно, але вспе ж таки, впливають на діяльність організації.

Науково-технічний прогрес. Технологічні нововведення впливають на ефективність виробництва, на те, як можна збирати, зберігати і розподіляти інформацію, на те, якого роду послуги і нові продукти чекають споживачі від організації.

Особливий почав впливати цей фактор, починаючи з 60-70-х років, коли наука і техніка стала розвиватися швидкими темпами. Це суттєвим чином вплинуло і на менеджмент. Керівники зіткнулися з такою проблемою, що продукція, яка мала попит і обіцяла великі прибутки, раптом почала застарівати, приносити збитки, що негативно позначилося на іміджі підприємства. Стало здаватися, що економіка аномальна, тобто не має ніяких закономірностей, але потім ці закономірності були знайдені, і однією з них стала крива життєвого циклу попиту-технології. Згідно цієї кривої, попит на вироби, що виготовляються за певною технологією, має наступну закономірність:

Крива показує, що якщо на ринку з'являється товар, який задовольняє якійсь потребі, існуючій в суспільстві, то спочатку попит на нього росте (фаза 1-3), потім відбувається насичення цим товаром і попит деякий час залишається постійним (фаза 4), а потім технологія виробництва цього товару застаріває і попит на цей товар падає, оскільки потреба в цьому товарі задовольняється товаром, виготовленим за новою технологією. Так, наприклад, механічний годинник замінюється електронним, напівпровідники – мікросхемами, друкарські машинки – копіювальними апаратами і т. д. Зрозуміло, що час життєвого циклу на різні товари різний. Для обчислювальної техніки він складає 5-7 років, для виробництва сталі – 60-70 років. Менеджерові необхідно відстежувати, в якій фазі життєвого циклу знаходиться його продукція, його технологія і в якій фазі вона знаходитиметься в майбутньому, для того, щоб обрати вірну стратегію по відношенню до товару.

Рис. 2. Вид кривої життєвого циклу попиту-технології

Ситуація: В середині 80-х років, розуміючи, що комп'ютер є самим бізнесом, що бурхливо розвивається, і обіцяє великі прибутки, дві фірми вирішили вступити в конкурентну боротьбу на цьому терені. Фирма RCA – одна з провідних американських корпорацій, що вже займає провідне місце в електроніці, вклала сотні мільйонів доларів в дослідження ринку, на будівництво заводів залучила висококваліфікованих фахівців. І друга фірма – це два підприємці, початковий капітал яких – 1200$, офіс розташовувався в спальні одного з партнерів, а складальний конвеєр в гаражі іншого. У цій ситуації, здавалося б, що успіх має бути на стороні RCA. Правда, ми не знаємо комп'ютери цієї фірми, оскільки за 6 років після початку своєї діяльності, втративши 300млн.$, вона згорнула своє комп'ютерне виробництво. А друга фірма – Ейпл – через 6 років (до 1982 р.), зробивши своєрідний рекорд, увійшла до списку 500 найуспішніших фірм Америки. Це здається дивним на перший погляд. Але якщо проаналізувати діяльність цих фірм з використанням кривої життєвого циклу попиту-технології, то ми побачимо наступне.

Фірма RCA стала випускати універсальні машини типу "IBM-370". Попит на ці ЕОМ знаходився у фазі уповільненого росту. Конкуренція була висока, очолювала на ринку фірма IBM. RCA вийшла з таким же стандартним товаром і не витримавши конкуренції зазнала повне фіаско.

Фірма Ейпл вийшла з новим, раніше не існуючим персональним комп'ютером, визначивши потенційний попит на цей товар, що існував в суспільстві. Попит був великий, фірмі не було потрібно великі витрати на просування товару. Як же фірма IBM відреагувала на появу нової технології? Вона стала перебудовувати частину свого виробництва на випуск персональних комп'ютерів і хоча і запізнилася на 4 роки, але завдяки тому, що пішла своїм шляхом, стала відвойовувати ринок ПЕВМ.

У 1982 г президент "Ейпл" сказав, що у компанії 3 конкуренти – це IBM, IBM і IBM. І зараз по українському комп'ютерному ринку ми бачимо, що нам більше знайома продукція фірми IBM, ніж Ейпл.

Стан економіки може впливати на вартість усіх ресурсів, на здатність споживачів купувати товари, на ціну і конкурентоспроможність вироблюваних товарів. Менеджерові необхідно мати прогноз стану економіки в короткостроковому (на 1 рік), середньостроковому (на 3 роки) і довгостроковому (на 5 років) періодах і мати альтернативні варіанти розвитку для різних прогнозів. Якщо прогнозується інфляція, то необхідно мати запас ресурсів і провести з робітниками переговори про фінансову оплату праці, щоб стримати ріст витрат в майбутньому. Можна отримати кредит, оскільки надалі гроші будуть дешевші і тим самим компенсуватимуться втрати від виплати відсотків.

Вважається, що нові види діяльності можуть приносити великі прибутки, якщо вони усі будуть взаємопов'язані, тобто при виконанні принципу синергізму. Пояснимо цей принцип на прикладі. Наприклад, ви володієте авіакомпанією і плануєте, що найближчим часом буде спад попиту на авіаперевезення із-за зниження тарифів на залізничний транспорт і великого попиту на автомобілі. Ви збираєтеся диверсифікувати свою діяльність і зайнятися готельним і екскурсійним бізнесом. Ці 3 види бізнесу принесуть вам більше прибутків, якщо ви їх взаємопов'яжете. Так, в готелях люди отримують інформацію про вильоти літаків, в аеропорту будь-який транзитний пасажир може вибрати екскурсію під час очікування польоту, екскурсійний автобус пов'язаний з касою аеропорту, подорожуючи, пасажир може оформити собі квиток на будь-який рейс і т. д.

Соціокультурні фактори. Будь-яка організація функціонує в певному культурному середовищі і повинна враховувати ті установки, життєві цінності, традиції та інші соціокультурні фактори. Відомо, що знамениті "гуртки якості" не отримали розвитку в Європі і США. "Гуртки якості" показали в Японії свою високу ефективність і сприяли підвищенню продуктивності і рівня мотивації працівників японських фірм. Проте при спробах перенести цей досвід на американські і західноєвропейські підприємства не вийшло того, що мало місце в Японії. Західноєвропейські і американські працівники не розуміли, з якої статі вони повинні були залишатися після роботи і обговорювати проблеми якості і продуктивності, причому без всякої винагороди. Це свідоцтво того, що методи управління, що показали свою ефективність у рамках певної національної культури, нею і підтримуються і розвиваються, а при перенесенні на інший грунт зрештою можуть не відбутися.

Соціокультурні фактори впливають на багато складових зовнішнього і внутрішнього середовища, наприклад, на відношення людей до роботи, до якості життя, на систему цінностей і потреб у суспільстві, на рівень освіти і культури населення, на мобільність людей, тобто готовність до зміни місця проживання. Крім того, організація має бути соціально відповідальною, тобто підкорятися законам і вимогам того громадського середовища, де вона функціонує. Існує 2 точки зору з цього приводу. Згідно першої, організація вважається соціально відповідальною, якщо максимізувала свій прибуток, не виходячи за рамки законів і інших установок, існуючих в суспільстві. Згідно іншої, окрім адекватного реагування на економічні обставини, керівництво зобов'язане відповідально відноситися до гуманітарної і соціальної дії ділової активності на працівників, споживачів і всього суспільства, в середовищі якого функціонує компанія.

Виходячи з цієї точки зору, організація повинна вносити позитивний внесок в життя суспільства, займатися благодійною діяльністю. Дореволюційна Росія, наприклад, славилася своїми купцями і промисловцями, які займалися благодійністю. Політична обстановка повинна вивчатися для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади відносно розвитку суспільства і про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити свою політику в життя. Необхідно з'ясувати, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, які групи лобіювання існують в органах державної влади, яке відношення уряду до різних галузей економіки і регіонів країни, наскільки стабільний уряд.