ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ – КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И БЕЗОПАСНОСТЬ, СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ. ВИДЫ ТИПИЧНЫХ ЗЛОУПОТРЕБЛЕНИЙ В РАБОТЕ ПЕРСОНАЛА

ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА,

Удивительно, но люди, которые любят свою работу и компанию, ее предоставляющую, действительно существуют! За эту любовь могут платить недостаточно денег, ее могут даже не замечать, но она есть, и имя ей – лояльность. Известно множество причин, по которым сотрудники становятся лояльными к компании или, наоборот, теряют лояльность безвозвратно.

Исследования, проведенные в России, показали, что около 75% всех занятых людей задумываются о смене места работы. Но страх перед изменением жизни, возможным снижением заработной платы, а также возраст (сдерживающие факторы) чаще всего удерживают людей от необдуманных перемен. В связи с этим понятие «лояльности и удовлетворенности» сотрудника становится ключевым в компании.

От лояльности сотрудников зависит многое: успех и процветание фирмы, ее лидерские позиции в бизнесе, кадровая стабильность, выражающаяся в уважительном, корректном и благожелательном отношении к компании. Анализ этих параметров позволяет не только оценивать адекватность целей организации, но и своевременно корректировать их, а также применять управленческие воздействия, для того чтобы осуществить переориентацию персонала с позиции потребительской на позицию реальной заинтересованной стороны.

Рассмотрим лояльность сотрудников к коммерческой организации, в которой они работают.

Лояльность – это благожелательное, корректное, уважительное отношение к компании, руководству или сотрудникам, соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними. Лояльность персонала – это характеристика, определяющая его приверженность организации. Она включает в себя одобрение персоналом целей компании и способов их достижения.

Лояльность персонала позволяет избежать таких проблем, как протесты сотрудников и «текучесть» кадров, и, как следствие, помогает добиться большей эффективности их работы. Для лояльных сотрудников работа является значимой ценностью, они думают о ней непрерывно, и, кажется, процветание фирмы заботит их больше, чем собственное благополучие. Надо ли говорить, что лояльные сотрудники «экономически выгодны» коммерческой организации: они хорошо работают за небольшие деньги, не ожидая за это премии, в отличие от нелояльных, которые нуждаются в постоянном контроле, стимуляции, мотивации и т. п.

Отсутствие лояльности сотрудников (несогласие работника с поступившим приказом, с принятым решением, с происходящим в организации процессом) может быть выражено несколькими способами. Это может быть как прямое, так и скрытое неповиновение. И если в первом случае проблему легко разрешить путем увольнения такого сотрудника, то во втором ее даже не всегда возможно выявить, что чаще всего приводит к попыткам препятствовать функционированию системы в целом. Вред от скрытого неповиновения почти всегда гораздо больше, чем от прямого. Существует еще один способ для сотрудников проявлять отсутствие лояльности к компании – нейтральная позиция, равнодушие, когда при малейшем ослаблении контроля полностью прекращается исполнение непосредственных обязанностей.

Создание системы управления лояльностью – это долгий процесс, который позволяет убедить сотрудника в ясности и справедливости принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия и включает в себя следующие этапы.

ЭТАП 1. Определение актуальных показателей лояльности: анонимный опрос, исследование методом фокус-групп, интервью с топ-менеджерами, наблюдение, психологическая диагностика, аттестация, анкетирование, изучение документов, экспертные оценки, определение по «косвенным признакам», таким как «степень или частота несогласия» с решением руководства или корпоративными нормами, а также по понятию «текучесть кадров». При высокой лояльности «текучесть» кадров уменьшается, а при отсутствии лояльности – увеличивается. На данном этапе важно выявить отношение человека к внутренней структуре, руководству, а также нелояльность персонала или отсутствие лояльности.

ЭТАП 2. Определение ключевых способов повышения лояльности: материальное стимулирование (справедливая политика вознаграждения, отсутствие явных «любимчиков», зависти коллег); нематериальное стимулирование (признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы, социальные пакеты, различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов). К факторам, способствующим повышению лояльности, можно отнести также: понимание сотрудником своего места в компании и личной важности для нее; личный участок ответственности, в рамках которого сотрудник может принимать собственные решения; осознание перспектив профессионального и карьерного роста; удовлетворенность системой оплаты труда.

ЭТАП 3. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности, включая личностные потребности работников, организацию управления, стимулирование и систему оплаты труда, особенности условий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры предприятия.

ЭТАП 4. Установление влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, «текучесть» кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчество, коллективизм работников.

ЭТАП 5. Разработка и внедрение системы организационных, кадровых и социально-психологических мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

ЭТАП 6. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда, ее согласование с целями предприятия, результатами экономической эффективности предприятия, подразделений и работников и т. д. с целью повышения трудовой мотивации.

ЭТАП 7. Оценка и контроль эффективности системы управления мотивацией работников предприятия с использованием как объективных критериев трудовой деятельности, так и показателей действительного уровня мотивации персонала.

ЭТАП 8. Выявление мотивирующих факторов, как профессиональных, так и жизненных, для каждого сотрудника. Для руководителя очень важно знать наиболее весомые факторы, личные приоритеты и цели, от которых зависит уровень мотивации сотрудника, и уметь эффективно управлять ими с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности у них разных потребностей, а их деятельность обусловлена личными мотивами. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от многих факторов. Поэтому нельзя надеяться, что методы мотивации, которые однажды сработали в одних условиях, будут эффективными в дальнейшем в другой ситуации, поскольку у каждого человека существует своя иерархия мотивов и, соответственно, потребностей.

ЭТАП 9. Проведение «диалога с начальством» для получения обратной связи и установления взаимовыгодных отношений.

Люди характеризуются разными потребностями. Для одних наиболее важным в работе является материальное вознаграждение, для других – стабильность и безопасность, кому-то прежде всего не обходимо общение, а кому-то власть, кто-то выполняет свой долг, а кто-то реализует свой творческий потенциал. Удовлетворяя эти потребности, можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к предприятию и лояльность сотрудников. Если этого не происходит, управление не является достаточно эффективным.

Формальными показателями уровня лояльности персонала являются стаж (чем он выше, тем лояльнее сотрудник), «текучесть» кадров и профессиональная эффективность работников.

Немаловажную роль в формировании лояльности персонала играют кадровая политика и безопасность, а также социально-экономическое положение работников коммерческой организации.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор принципов, которые реализовываются кадровой службой предприятия. Главный объект кадровой политики – персонал организации. Кадры – это главный и решающий фактор производства. От квалифицированных работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств зависит эффективность производства. Задачи кадровой политики:

- увольнять или сохранять работников;

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников;

- набирать дополнительных рабочих или обойтись имеющейся численностью.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия (требования производства, ситуации на рынке, спрос на рабочую силу). Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическим развитием коммерческого предприятия, должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам, быть экономически обоснованной (реальные финансовые возможности). Она формирует: требования к рабочей силе; отношение к стабильности коллектива; отношение к характеру подготовки новых работников; отношение к внутрифирменному движению кадров.

Кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Результатом привлечением на вакантные места персонала извне, а также следствием неоднородности культуры компании, может являться нарушение кадровой безопасности коммерческой организации, проявляющееся в различных формах сопротивления работников культуре компании, ее нормам, ценностям и регламентам. Внутренними причинами, способствующими росту такого сопротивления, могут быть:

- недостатки в области управления человеческими ресурсами;

- ошибки в работе службы управления персоналом;

- ошибки в области интеллектуальной составляющей управления ресурсами.

Исходя и вышесказанного для обеспечения кадровой безопасности коммерческого предприятия необходимо обеспечить защищенность общественно-прогрессивных интересов коммерческой организации по развитию и совершенствованию ее человеческого капитала, поддержанию эффективной системы управления человеческими ресурсами и минимизации рисков компании, связанных с ее кадровой составляющей.

Таким образом,кадровая безопасность – это такое положение коммерческой организации как социальной общности и индивида в ней, при котором воздействие на них со стороны природной, экономической и социальной среды, а также внутренней среды самого человека не способны причинить какой-либо вред. Механизм регулирования кадровой безопасности – возможности по управлению кадровыми рисками компании, предоставляемые организации государственно-правовой и рыночной системами по различным аспектам ее деятельности.

Социально-экономическое положение работников коммерческой организации зависит от статуса занимаемого ими в обществе, положения на работе и карьерного роста, их реальных доходов, медицинского обслуживания, удовлетворенности их духовных и культурных потребностей, обеспеченности жильем и жилищно-коммунального обслуживанием, пенсионного обеспечения, формирования личных сбережений и их защиты. Поэтому руководство коммерческого предприятия должно уделять больше внимания перечисленным аспектам. Оказание помощи в решении этих вопросов, повышение социальной и экономической защищенности работников (повышение уровня материальной защищенности сотрудников, компенсация недостатков государственной системы пенсионного обеспечения, увеличение оплаты труда, медицинское страхование (полностью или частично оплачиваемое коммерческим предприятием), оплачиваемый отдых и т. д.) позволит создать и поддерживать положительное отношение работников к выполнению своих обязанностей, а, следовательно, и обеспечит формирование лояльного отношения к предприятию и работодателю.

Типичными видами злоупотреблений в работе персонала коммер-ческого предприятия являются следующие:

- получение комиссионных с партнера и сокрытие этого факта от руководства коммерческого предприятия. С партнером же у руководства коммерческого предприятия должна быть договоренность о взаимной проверке своих кадров;

- завышение различных наличных расходов, выданных под отчет проверяемому сотруднику;

- проверка расходования представительских сумм;

- расходование финансовых средств фирмы на личные нужды без согласования с руководством с последующим возвратом (когда деньги обесценились);

- использование денег фирмы для спекуляций с валютой;

- закупка валюты и ее продажа после значительного подорожания через определенное время. Деньги фирме возвращаются, но уже девальвированные;

- использование автотранспортных средств для «левых» заработков водителями.