Кадры в службе маркетинга.

Правильный выбор оргструктуры СМ только создает предпосылки для ее эффективной работы. Необходимо еще укомплектовать ее квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель СМ совместно с руководством предприятия.

Руководители и ведущие специалисты подразделений СМ должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.

К числу таких требований относятся:

1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями и в области достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства, и т. д.

2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах и занимающимися разными видами деятельности.

3. Стремление к новому, высокая степень динамизма, поскольку время в маркетинге - главный фактор. Год в жизни руководителя 90-х годов меньше, чем в 60-е годы. Недаром используется понятие "турбомаркетинг", характеризующее стремительность процессов, которые лежат в его основе. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовать представившийся шанс. Известный южнокорейский экономист Янг-Хо-Ю приводит такой пример. Во время визита президента США Рональда Рейгана в Южную Корею он и его советники попросили

президента Южной Кореи Ро-Дэ-У повысить квоты и снизить тарифы для продукции 33 наименований. Просьба была удовлетворена, и 43 % рынка этой продукции было захвачено японцами. Американцы долго раскачивались и не смогли воспользоваться благоприятным случаем.

3. Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем ново
го, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает у них противодействие и раздражение. Руководители служба НИОКР несклонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям (их влечет наука,они забывают о потребностях). Руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции. Финансы и экономисты сопротивляются снижению цен и увеличению затрат на рекламу и проведение других маркетинговых мероприятий, поскольку это снижает прибыль. *

4. Если руководители подразделений СМ и их работники не будут
удовлетворять этому требованию, то на предприятии сложится невыносимый
психологический климат.

5. Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков
способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других
стран, проведению рациональной маркетинговой политики.

В личностном плане маркетологам должны быть присущи такие черты, как пунктуальность, широта души, высокая культура, жизнерадостность.

4. Методы рационализации и разделения задач, прав и ответственности в рамках выполнения функций маркетинга.

Основным инструментом рационализации задач, прав и ответственности (3-П-О) между различными структурными звеньями предприятия при выполнении маркетинговых функций выступает линейная карта распределения обязанностей (матричный метод).

Фрагмент матрицы принятия решений

Таблица 8

Матричный метод распределения З-П-0 представляет собой таблицу (таблица 8), в верхней части которой (столбцы) дан перечень структурных подразделений или должностей выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части (строки) - перечень задач и функций, сгруппированных по основным видам деятельности. На пересечении вертикальных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности.

Таким образом, в строке по горизонтали указываются должностные лица (подразделения), принимающие участие в реализации данной маркетинговой функции, а также степень и характер их участия.

В каждом вертикальном столбце перечисляются маркетинговые функции, за выполнение которых данное должностное лицо (подразделение) ответственно (с указанием характера этой ответственности). Следовательно, вертикальный столбец, представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка - распределение маркетинговых функций или задач между должностями (подразделениями) в системе СМ.

Таким образом, горизонталь матрицы иллюстрирует процесс реализации прав и обязанностей во взаимодействии всех маркетинговых подразделений, а набор маркетинговых функций по вертикали показывает компетенцию маркетинговых подразделений или должностных лиц.

Описание содержания матрицы в целом представляет положение о маркетинге.

Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению обязанностей могут быть приняты условные обозначения с различной степенью детализации управленческих действий.

Рекомендуется принять следующие обозначения:

Р - принятие решения. На основе подготовленной информации тот или иной руководитель (или его заместитель) осуществляет акт решения (утверждение, подписание приказа и т. п.).

П - подготовка решения. Комплексная подготовка решения с привлечением указанных в матрице структурных подразделений или должностных лиц.

У - участие в подготовке решения, заключающееся в подготовке отдельных вопросов или необходимой информации по поручению подразделений или должностного лица, ответственных за подготовку решения.

С - обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия.

И - исполнение решения

К - контроль исполнения решения.

В таблице 1 приводится пример использования матричного метода при анализе распределения 3-П-О в области принятия маркетинговых решений на предприятии. ;

Предприятие имеет функционально-продуктово-рыночную структуру СМ.

Ключевыми должностями в этой структуре являются:

- заместитель директора по маркетингу, которому подчиняются функциональные подразделения СМ;

- управляющие отдельными продуктами, отвечающие в целом за маркетинг;

- управляющие отдельными рынками, несущие ответственность за деятельность на этих рынках в целом.

Матричный метод распределения "3-П-О" обладает рядом достоинств:

а) облегчает поиск и ликвидацию "управленческого вакуума" (отсутствие выполнения в разрезе определенного направления маркетинговой деятельности а одной из обязательных функций);

б) процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания и параллелизма при функционировании системы управления маркетинга;

в) достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации маркетинговых решений;

г) выявляет элементы системы управления маркетинга, работающие с недогрузкой и перегрузкой;

д) имеет место простота реализации данного метода;

е) достигается персональное и коллегиальное признание полученного распределения "3-П-О" в системе управления маркетинга при утверждении результатов рименения этого метода;

ж) обеспечивается легкость составления по полученным результатам положений и должностных инструкций.