И маркетинговых исследований

Для принятия своевременных и качественных решений любой управленческий процесс нуждается в информации. Это относится и к маркетинговой деятельности, где роль информации очень велика и постоянно возрастает. Это связано с тем, что наличие достаточной и качественной информации позволяет резко уменьшить долю риска, который всегда присущ рыночным процессам.

В последнее время усилились три тенденции, которые обусловливают получение более обширной и более качественной маркетинговой информации:

Во-первых, расширение границ сферы маркетинговой деятельности, т. е. переход от маркетинга на местном уровне к маркетингу в общенациональном и межнациональном масштабе. Это проявляется в территориальном расширении рыночной деятельности отдельных предприятий, расширении масштабов организаций (появление представительств, филиалов на местах и т. д.).

Во-вторых, повышение благосостояния потребителей, что приводит к переходу от покупательских нужд к покупательским потребностям. С ростом доходов покупатели становятся более разборчивыми при выборе товаров, поэтому продавцам труднее предсказать реакцию покупателей на различные характеристики предлагаемого товара. Это обусловливает необходимость проведения маркетинговых исследований с целью выявления покупательских предпочтений.

В-третьих, в современных условиях на рынках происходит переход от конкуренции в ценах к неценовой конкуренции. В связи с этим появляется необходимость в информации о реакции покупателей на неценовые факторы воздействия, такие, как: марочное название, упаковка, сервисное обслуживание, индивидуализация товаров, реклама, стимулирование сбыта и т. д.

Таким образом, продавцам товара требуется все больше маркетинговой информации, однако ее всегда не хватает. Поэтому многие предприятия, особенно крупные, разрабатывают специальные системы маркетинговой информации.

Система маркетинговой информации –это постоянно действующая система, объединяющая специалистов, методологические приемы и оборудование, предназначенные для сбора, обработки, хранения и передачи информации с целью использования ее в процессе управления маркетингом.

Система маркетинговой информации, как правило, включает четыре основных элемента:

1. Подсистема внутренней отчетности.

2. Подсистема сбора внешней текущей маркетинговой информации.

3. Подсистема проведения маркетинговых исследований.

4. Подсистема обработки и анализа маркетинговой информации.

Функционирование системы маркетинговой информации схематично представлено на рис. 5.5.

Рис. 5.5. Функционирование системы маркетинговой информации

1. Подсистема внутренней отчетности в том или ином виде существует практически на каждом предприятии. Она включает в себя информацию о показателях текущей деятельности предприятия (показатели объема сбыта, текущих затрат, объема материальных запасов, движения денежной наличности, данные о дебиторской и кредиторской задолженности и т. д.). С использованием современных средств вычислительной техники эти системы достигли широкого распространения и эффективности.

2. Подсистема сбора внешней текущей маркетинговой информации предназначена для предоставления высшему руководству предприятия оперативной информации о последних событиях в коммерческой среде. Данная система может быть представлена специальными отделами (сотрудниками) по сбору текущей маркетинговой информации (изучение прессы, рекламы конкурентов и т. д.); специально обученным штатом продавцов, которые получают поощрения за сбор и предоставление внешней информации. Возможно получение внешней информации у централизованных поставщиков (покупка информационных справочников и других материалов у организаций, специализирующихся на сборе рыночной информации).

3. Подсистема проведения маркетинговых исследований предназначена для сбора информации для решения конкретной маркетинговой проблемы. Необходимость в проведении маркетинговых исследований возникает в том случае, когда нет возможности ждать поступления информации по частям, а нужно решить конкретную маркетинговую задачу.

Таким образом, маркетинговое исследование – это любая исследовательская деятельность, направленная на удовлетворение информационно-аналитических потребностей маркетинга.

Предприятие может производить исследование самостоятельно, для чего требуется собственный штат маркетологов-исследователей, или заказать проведение исследований специализированным организациям. Большинство крупных предприятий имеют собственные отделы маркетинговых исследований. Эти отделы занимаются различными видами исследований, среди которых наиболее часто проводятся следующие:

- замеры потенциальных возможностей рынка (емкости рынка);

- анализ распределения долей рынка между предприятиями;

- анализ сбыта продукции предприятия;

- исследование ценовой политики предприятия;

- изучение реакции покупателей на новый товар;

- изучение товаров конкурентов;

- оценка эффективности рекламных объявлений.

4. В основе подсистемы обработки и анализа маркетинговой информации лежат статистический банк данных и банк моделей. Статистический банк включает совокупность современных методик статистической обработки информации, с помощью которых определяются взаимозависимости параметров и определяется степень их надежности. Банк моделей включает набор математических моделей, которые способствуют принятию наиболее оптимальных маркетинговых решений.

Далее рассмотрим более подробно методику маркетинговых исследований как наиболее важный момент в системе маркетинговой информации. Как уже отмечалось ранее, маркетинговые исследования проводятся для более глубокого изучения отдельных вопросов (изучение покупателей, конкурентов, посредников и т. д.).

Для того чтобы получить нужную информацию с разумными затратами и правильно ее интерпретировать, необходимо хорошо знать и выполнять технологию проведения маркетинговых исследований.

Любое маркетинговое исследование состоит из пяти этапов:

1. Определение цели исследования исходя из поставленной проблемы. На этом этапе необходимо четко сформулировать проблему и согласовать в соответствии с ней цели исследования. Чем точнее сформулирована проблема и определены цели исследования, тем меньше будут затраты на него. Если трудно четко сформулировать проблему, то следует провести предварительную проработку, например обсуждение среди ведущих сотрудников. После формулирования проблемы определяют цели исследования. Маркетинговые исследования по целевому назначению могут быть:

- разведочные (поисковые), предшествующие разработке программы основного исследования и предпринимаемые для сбора предварительной информации, освещающей проблему и позволяющей выдвинуть гипотезы и выбрать соответствующую методику анализа;

- описательные (дескриптивные), имеющие целью констатацию реальных фактов, событий, показателей, полученных в результате сбора информации (они дают руководству материал для размышления и неформальных оценок, позволяющих безотлагательно принять решение);

- экспериментальные, которые проводятся с целью проверки выдвинутой гипотезы (например, о наличии причинно-следственной связи каких-либо показателей);

- аналитические (казуальные), проводимые для выявления и моделирования связей деятельности предприятия с факторами окружающей среды.

2. Отбор источников информации. На данном этапе определяют вид источников информации и пути ее сбора. Выбор источников информации зависит от типа маркетинговой информации. Вся информация делится на первичную и вторичную. Первичная информация собирается специально для решения конкретных маркетинговых задач. Вторичная информация – это информация, которая уже где-то существует, т. е. собиралась ранее. При проведении маркетингового исследования сначала собираются вторичные данные. Это связано с тем, что вторичная информация имеет ряд преимуществ:

- не требует больших затрат, так как не нужен сбор данных;

- собирается достаточно быстро;

- позволяет выявлять различные подходы и выявлять данные, которые предприятие самостоятельно собрать не сможет (например, отчеты гос. статистики).

Вместе с тем у вторичной информации имеются определенные недостатки, которые ограничивают ее использование.

Во-первых, эта информация может быть устаревшей и не соответствующей действительности.

Во-вторых, она может не подходить для целей проводимого исследования.

В-третьих, могут возникать сомнения в ее достоверности, так как методология сбора данных, как правило, неизвестна, и часто публикуются не все результаты.

Вся внешняя информация для маркетинга предприятия является вторичной. Кроме того, маркетинговой службой может быть использована и внутренняя информация, которая собиралась для других целей (например, данные бухгалтерского учета, отчетность для органов государственной статистики, налоговой службы, оперативная информация и т. д.).

Когда анализ вторичных данных не обеспечивает выполнение поставленных задач, собирается первичная информация. Преимущества первичной информации:

- она собирается целенаправленно и не может быть устаревшей;

- методология сбора известна и контролируется, поэтому надежность информации может быть точно рассчитана;

- все результаты доступны и, что очень важно, неизвестны для конкурентов;

- отсутствуют противоречивые данные из разных источников.

Вместе с тем существует и ряд недостатков: сбор занимает много времени, могут потребоваться большие затраты, часть информации не может быть получена.

3. Собственно сбор информации.Разработав проект маркетингового исследования, необходимо собрать маркетинговую информацию. Это самый дорогой и трудоемкий этап исследования.

Порядок сбора информации для маркетингового исследования включает:

· выбор методов исследования (наблюдение, опрос, эксперимент);

· выбор орудия исследования (анкета, механические устройства);

· определение выборки (единица выборки – кого опрашивать, объем выборки – какое количество опрашивать, процедура выборки – каким образом отбирать членов выборки);

· определение способов связи с аудиторией (телефон, почта, личный контакт, Интернет и т. д.).

4. Анализ собранной информации – это извлечение из всех полученных данных наиболее важных сведений и результатов. С этой целью данные сводятся в таблицы и обрабатываются статистическими методами.

5. Предоставление полученных результатов руководству предприятия для принятия маркетинговых решений. Оно должно быть простым, понятным и способствовать уменьшению рыночной неопределенности.

Таким образом, хорошо организованная система маркетинговой информации позволяет правильно планировать маркетинговую деятельность и объективно оценивать ее результаты.

Следует отметить, что существует международный кодекс по практике маркетинговых и социальных исследований, который определяет основные принципы и правила их проведения.

Планирование маркетинговой деятельности на предприятии

Планирование маркетинга включает в себя два основных направления:

- долгосрочное стратегическое планирование;

- текущее тактическое (годовое и более детальное) планирование.

С точки зрения маркетинга наиболее важное и первостепенное значение имеет стратегическое планирование. Это связано с тем, что рыночная деятельность связана с состоянием неопределенности и элементами конкурентной борьбы. Поэтому, чтобы выжить в этих условиях, предприятию нужно постоянно отслеживать ситуацию вокруг себя, просматривать, что делают конкуренты и, в случае необходимости, своевременно приспосабливаться к изменяющимся условиям. Для этого предприятие должно иметь хорошо проработанный стратегический план развития, который, в зависимости от обстоятельств, должен постоянно обновляться и корректироваться. В рыночных условиях выживают те предприятия, которые своевременно могут предвидеть и отреагировать на изменения во внешней среде.

Отсюда можно сделать вывод: любое предприятие в рыночных условиях должно действовать в рамках определенного стратегического плана.

5.3.1. Разработка стратегического плана маркетинга

Стратегический (долгосрочный) план маркетингаописывает главныефакторы и силы, которые на протяжении нескольких лет будут воздействовать на предприятие, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Стратегический план является основой любого другого плана. Процесс разработки стратегического плана (стратегическое планирование) состоит из следующих этапов:

I. Определение целей и задач деятельности предприятияна рынке (разработка программы предприятия).

Процесс планирования на предприятии начинается с определения исходных целей развития и деятельности предприятия. Часто за основу разработки целей развития предприятия принимаются так называемые стратегические цели-миссии, показывающие главную перспективную направленность развития предприятия. Формулировки таких целей-миссий должны отвечать на следующие вопросы: Кто мы? Что мы предлагаем на рынке? На кого ориентированы наши товары? Где и как мы реализуем наши товары? Обобщенные цели развития предприятия обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность предприятия в перспективе. Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все из них можно определить таким образом. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выживание в условиях конкурентной борьбы, поддержка высокого престижа фирмы и т. п.

II. Анализ хозяйственного портфеля предприятия (направлений деятельности). Под хозяйственным портфелем предприятия понимают перечень различных видов деятельности, приносящих прибыль. Данный этап включает:

Во-первых, создание или выявление стратегических хозяйственных подразделений (СХП), или, по другим терминологиям, - стратегических подразделений бизнеса (СПБ), или стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Под всеми этими формулировками понимают: или отдельные подразделения предприятия, выпускающие определенный товарный ассортимент, или выпускаемые предприятием отдельные марочные товары, или различные рынки одного и того же товара, или просто отдельные направления деятельности предприятия.

Во-вторых, в рамках каждого СХП (СПБ, СЕБ) производится ситуационный анализ с целью выявления существующего положения СХП, его внешней и внутренней среды, направления его развития и т. д. А затем производится установление стратегических целей развития в рамках каждого СХП по таким показателям, как объем продаж, доля рынка, процент роста прибыли и т. д.

В целом анализ хозяйственного портфеля должен помочь многопрофильному предприятию в распределении ограниченных ресурсов между различными направлениями деятельности. Задача такого анализа, как правило, заключается в классификации каждого вида деятельности по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила рынка по каждому направлению деятельности (СХП, СПБ, СЕБ). Существуют различные методы анализа с применением матриц и с использованием разнообразных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности рынка. Наиболее популярный из них – метод БКГ (Бостонской консультационной группы). В матрице БКГ используют два критерия:

- темп роста целевого рынка в качестве индикатора привлекательности;

- доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности.

В результате использования этих критериев получим таблицу с двумя осями, разбитую линиями раздела на четыре квадранта (рис. 5.6).

Базовая линия по оси «рост рынка», разделяющая рынки с высоким и низким темпами роста, соответствует средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует предприятие (или темпу роста валового национального продукта в натуральных показателях по данному товару).

Рис. 5.6. Матрица БКГ «рост - относительная доля рынка»

Для оси «относительная доля рынка» линию раздела проводят через точку 1 (или 1,5) (см. рис. 5.6), т. е. если показатели больше 1, то доля рынка большая. Например, если марка А занимает 10 % рынка, а самый крупный конкурент – марка Б – владеет 20 %, то относительная доля рынка марки А составит 0,5 и будет относиться к малой, а для марки Б составит 2 и будет большой.

Анализ по методу БКГ основан на двух фундаментальных гипотезах (посылках). Выбор в качестве индикатора конкурентоспособности показателя относительной доли рынка основан на гипотезе о наличии положительной корреляции между долей рынка и опытом, а следовательно, и рентабельностью деятельности. С этих позиций владение 20 % рынка, когда ближайший конкурент владеет 40 % или 5 %, соответствует совершенно разным конкурентным ситуациям.

Для пояснения этого положения рассмотрим «закон опыта» или так называемый «эффект процесса обучения». Еще в конце 60-х годов исследования, проведенные БКГ, подтвердили существование эффекта опыта на большой группе различных товаров. Суть этого эффекта заключается в том, что в отраслях с большой долей ручного труда, т. е. там, где добавленная стоимость составляет значительную долю суммарных издержек, имеется возможность снижения издержек по мере накопления опыта производства товаров. Закон опыта в общем представляет и формализует на уровне предприятия закон повышения производительности труда и может быть сформулирован следующим образом: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении выпуска продукции».

Данное определение требует определенных пояснений, суть которых заключается в следующем:

1. Термин «опыт» - это «суммарное число произведенных единиц товара», а не годы, в течение которых выпускается товар.

2. Отсюда, не следует путать «рост выпуска за определенный период» с возрастанием опыта. Опыт растет и при застое, и при спаде производства.

3. Это не закон природы, а статистически подтвержденное наблюдение для многих ситуаций, но не для всех. Издержки не снижаются сами по себе, если их не снижают.

4. Эффект опыта относится лишь к издержкам, связанным с получением добавленной стоимости, т. е. находящимся под контролем предприятия (это себестоимость минус материальные затраты). Поэтому данный закон проявляется сильнее в тех отраслях, где в структуре себестоимости ниже доля материальных затрат.

5. Эффект опыта всегда больше на этапе выведения товара на рынок и роста, затем его проявления становятся все более слабыми.

Графически проявление закона опыта показано на рис. 5.7.

Рис. 5.7. Пример кривой опыта

В разных отраслях темп снижения себестоимости на единицу продукции может быть различным. Например, в автомобильной промышленности он составляет 12 % на каждое удвоение суммарного выпуска продукции, при производстве телевизоров – 15 %, в металлургической промышленности – 20 %, при производстве полупроводников и интегральных схем – до 40 %. На рис. 5.7 темп снижения себестоимости на единицу продукции составляет 30 % при каждом удвоении суммарного выпуска продукции.

Источники эффекта опыта связаны с улучшениями, которые вносятся в производственный процесс, в результате обучения по мере роста суммарного объема выпуска продукции. Обычно выделяют следующие источники эффекта опыта:

- повышение эффективности ручного труда;

- специализация по видам и методам работы;

- внедрение новых производственных процессов;

- более эффективное использование оборудования и т. д.

Таким образом, сам по себе опыт не дает снижение издержек, а лишь обеспечивает возможности для их снижения. Главное, эти возможности не упустить. Следует отметить, что эффект опыта часто путают с эффектом масштаба, так как они часто накладываются друг на друга. Отличие их заключается в следующем:

1. Эффект масштаба обусловлен размером операции, а эффект опыта проявляется со временем.

2. Эффект масштаба проявляется всегда, так как это деление постоянных затрат на большее число единиц товара. Эффект опыта – это результат усилий по снижению издержек.

Таким образом, закон опыта имеет стратегическое значения для понятия конкурентного преимущества.

Во-первых, у предприятия, выпустившего наибольшее количество продукции, будут самые низкие издержки, если оно реализовало эффект опыта.

Во-вторых, предприятие, стремящееся к расширению, будет стараться как можно скорее спуститься по своей кривой опыта, чтобы получить преимущество по издержкам перед своими главными конкурентами.

В-третьих, для того чтобы получить это преимущество по издержкам, предприятие должно расти быстрее конкурентов, т. е. увеличивать свою долю рынка.

В-четвертых, самый эффективный путь завоевания доли рынка – это установление так называемой «цены проникновения», т. е. фиксация цены на уровне, предугадывающем ее будущие снижения (рис. 5.8).

Стратегия, базирующаяся на законе опыта, ориентирует предприятие на очень агрессивную коммерческую политику в отношении цены продаж. Предприятие предвидит снижение своих издержек по мере увеличения объема выпуска и ставит цель – обеспечить рост более быстрый, чем у базового рынка в целом, и, следовательно, увеличение своей доли рынка. Более низкая цена продаж сразу устанавливается на прогнозируемый объем выпуска, а затем снижается пропорционально издержкам для сохранения преимущества перед конкурентами (см. рис. 5.8).

Рис. 5.8. Политика цены проникновения

Таким образом, в результате действия эффекта опыта большая доля рынка означает наличие конкурентного преимущества по издержкам, а небольшая, наоборот, соответствует повышенным издержкам. Из этого следует, что самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность при продажах по ценам рынка и для него финансовые поступления будут максимальными.

Вторая гипотеза, лежащая в основе матрицы БКГ, объясняет выбор в качестве индикатора привлекательности темпа роста целевого рынка (сегмента). В соответствии с ней присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность предприятия в средствах финансирования роста для расширения производства, интенсивной рекламы и т. д. И наоборот, на рынке с малым темпом роста товары не нуждаются в большом финансировании для их поддержки. Следствием этой гипотезы является утверждение, что на растущем рынке финансовые потребности товаров намного выше, чем у товаров, реализуемых на стагнирующих рынках (с небольшими темпами роста).

Если принять обе эти гипотезы, то в матрице БКГ можно выделить четыре группы товаров, которые соответствуют различным стратегическим целям и финансовым потребностям (см. рис. 5.6).

Позиция «низкий рост – большая доля» - товары, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка («дойные коровы»), это источник финансовых средств, стратегическая цель – сбор урожая.

Позиция «низкий рост – малая доля» - самая слабая позиция на рынке («собаки»). Невыгодное положение по издержкам и мало надежды на увеличение доли рынка. Сохранение ведет к большим финансовым расходам при небольших шансах на успех. Стратегическая цель – деинвестирование или очень скромное существование.

Позиция «высокий рост – малая доля» - товары требуют значительных средств на поддержание роста («знак вопроса»). Стратегическая цель – или увеличить долю рынка за счет финансовой поддержки, или деинвестирование.

Позиция «высокий рост – большая доля» - товары, требующие значительных средств для поддержания роста («звезды»). Благодаря своей конкурентоспособности дают высокие прибыли и по мере созревания рынка могут превращаться в «дойных коров».

Любое направление деятельности предприятия можно поместить в матрицу БКГ и проследить его дальнейшее развитие. Анализ товарного портфеля по матрице БКГ позволяет сделать следующие выводы:

1. Положение внутри матрицы каждого СХП подсказывает возможную стратегию развития:

для «звезд» - сохранение лидерства;

«собак» - уход с рынка или низкая активность;

«вопросительных знаков» - инвестирование или селективное развитие;

«дойных коров» - получение максимальной прибыли.

2. Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности СХП. Прибыль является функцией конкурентной позиции (относительная доля рынка). Денежные потребности определяются фазой жизненного цикла товара, т. е. степенью зрелости базового рынка.

3. По распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие товарного портфеля (направлений деятельности). В идеале в товарном портфеле должны быть товары, способные давать свободные денежные средства, и товары в фазе выведения на рынок или роста, требующие финансовых вложений, но способные обеспечить долгосрочные интересы предприятия. При этом финансирование второй группы осуществляется за счет средств, которые дает первая группа.

Избыток стареющих товаров указывает на опасность упадка, даже если текущие результаты положительные. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям, и это часто грозит потерей независимости. Поэтому при формировании товарного портфеля необходим сбалансированный подход. При анализе товарного портфеля можно проследить в динамике несколько траекторий развития СХП (рис. 5.9).

Рис. 5.9. Основные траектории развития СХП

На рис. 5.9 представлены две успешные и две неуспешные траектории развития:

- Траектория «новатора» заключается в том что, инвестируя в НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) средства, получаемые от дойных коров, создается новый привлекательный товар, который должен занять место существующих «звезд» с последующим переходом в «дойные коровы».

- Траектория «последователя» заключается в том, что средства от «дойных коров» направляются на поддержку товара «знак вопроса» с целью перевода его в «звезды» (в дальнейшем в «дойные коровы»).

- Траектория «неудачи». Как следствие недостаточного инвестирования, «звезда» утрачивает позицию лидера и переходит в «знак вопроса».

- Траектория «перманентной посредственности». «Знаку вопроса» не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит на позицию «собак».

Помимо матрицы БКГ, где применяют два индикатора привлекательности и конкурентоспособности (темпы роста и относительная доля), используют матрицы с другими индикаторами (например, матрица Мак-Кинзи и др.). В качестве привлекательности рынка используют следующие индикаторы:

- доступность рынка;

- темп роста;

- длительность жизненного цикла;

- потенциал валовой прибыли;

- острота конкуренции;

- возможности неценовой конкуренции;

- концентрация клиентов и т. д.

В качестве индикаторов конкурентоспособности рынка могут выступать следующие:

- относительная доля рынка;

- издержки (относительно конкурентов);

- степень освоения технологии;

- известность – имидж;

- метод продаж;

- наличие отличительных свойств товара и т. д.

Обычно принято выделять по каждому измерению три уровня (низкий, средний, высокий). В итоге получается многокритериальная матрица, аналогичная матрице БКГ (рис. 5.10).

Стратегические ориентации в данной матрице соответствуют матрице БКГ, а промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям, которые часто очень трудно интерпретировать.

Таким образом, в процессе стратегического планирования используют матричные методы портфельного анализа, основой которых являются:

- четкое распределение направлений деятельности по рынкам товара или сегментам;

Рис. 5.10. Пример многокритериальной матрицы

- индикаторы конкурентоспособности и привлекательности, позволяющие сравнивать стратегическую ценность различных направлений деятельности;

- связь между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ).

Выработанные методом портфельного анализа стратегические рекомендации, относящиеся к позициям отдельных СХП, носят общий характер и подлежат трансформированию в более конкретные стратегические цели.