Анализ внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и пер­спектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые орга­низация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи ко­торого разработчики стратегии контролируют внешние по отно­шению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать по­явление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разра­ботать стратегию, которая позволит организации достигнуть по­ставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Схема анализа внешней среды организации пред­ставлена на рис.

Рис. Схема анализа внешней среды организации

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях вне­шнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тен­денциях развития внешней среды организации.

1. При анализе политических факторов следует следить за со­глашениями по тарифам и торговле между странами, протекцио­нистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и централь­ного правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к ан­тимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

2. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платеж­ный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

3. Социальные факторы внешней среды включают изменяющи­еся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в соци­альной сфере рождаются многие проблемы, представляющие боль­шую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

В нашей стране целый ряд факторов социальной сферы приоб­рел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринима­тельству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, измене­ние общественных ценностей.

4. Руководство организации обязано постоянно следить за тех­нологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в техноло­гии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

5. Рыночные факторы включают многочисленные характерис­тики, которые оказывают непосредственное влияние на эффектив­ность работы организации. Их анализ позволяет руководству ор­ганизации уточнить ее стратегию и укрепить ее позиции на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различ­ных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищен­ность его правительством.

6. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями кон­курентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следу­ющие вопросы: что движет конкурентом? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стра­тегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспек­тив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конку­рентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руковод­ству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

7. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нуж­но отслеживать политику правительств других стран, предусмат­ривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внеш­ней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активно­сти.

Анализ внешней среды, проведенный посредством исследова­ния рассмотренных групп факторов, облегчает руководству орга­низации получение ответов на интересующие его вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стра­тегию организации? какие факторы представляют большие воз­можности для достижения общефирменных целей? Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлени­ем перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с кото­рыми организация сталкивается в этой среде. Форма представле­ния этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить в два столбца: один — факторы возможностей, другой — факторы угроз, распо­ложенные по степени убывания значимости.

Первые четыре группы факторов, приведенные на рис., представляют известную PEST-модель анализа, используемую для оценки состояния макросреды окружения. Это позволяет получить представление о «шумовом фоне» —общем состоянии ситуации в стране, регионе или в мировой экономике в целом. Сюда следует отнести и международные факторы.

рис. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Исследование рыночных факторов и конкуренции составляет сущность анализа микросреды окружения, т.е. отрасли, в которой работает организация. Главной задачей здесь является анализ уров­ня конкуренции, который во многом предопределяет характер стратегии, выбираемой организацией. Наряду с известными мето­дами маркетинга для объективной оценки конкурентной ситуации в отрасли рекомендуется использовать модель пяти сил конкурен­ции М. Портера, которая приведена на рис. Анализ пяти конкурентных сил включает в себя оценку каждой конкурентной силы, как правило, с использованием качественной шкалы: сильная, средняя или слабая конкурентная сила. Кроме того, при проведении анализа важно определить, как действует каждая сила, как она создает конкурентное давление. В результате анализа чаще всего делается вывод о том, каков общий уровень конкуренции, является ли конкуренция грубой, жесткой, устой­чивой, нормальной, умеренной или слабой.

Среди пяти конкурентных сил, как правило, наиболее важную роль играет внутриотраслевая конкуренция. Обычно она является самой сильной. При анализе внутриотраслевой конкуренции необ­ходимо проверить, какие методы и инструменты конкуренции наи­более активно применяются в данном сегменте рынка. Чаще всего конкуренция внутри отрасли сосредоточивается на таких факторах, как цена, качество, уровень обслуживания, сервис, гарантии, рек­лама, продвижение товаров, сеть поставщиков, продуктовые инно­вации. Интенсивность конкуренции увеличивается по мере: роста количества конкурирующих организаций и выравнивания их воз­можностей; замедления темпов роста спроса; увеличения сложнос­тей ухода из бизнеса; уменьшения затрат потребителей, связанных с переходом к другому производителю; активизации одного или нескольких конкурентов на рынке; осуществления финансовой поддержки отдельным отраслевым организациям мощными ком­паниями, не входящими в отрасль, и др.

При проведении конкурентного анализа следует оценить воз­можность появления новых конкурентов. Серьезность угрозы зави­сит от входных барьеров и реакции существующих фирм на появ­ление новых конкурентов. Барьеры существуют, когда «новички» сталкиваются с препятствиями вхождения в отрасль: крупные ин­вестиции, консерватизм потребителей, законодательные ограни­чения и др. Барьерами также являются экономические факторы, которые обеспечивают потенциальным конкурентам неравные ус­ловия по сравнению с существующими фирмами. Например, вы­сокая стоимость транспортировки может ограничить выход на национальный рынок иностранных компаний-конкурентов. Важным элементом конкурентного анализа является анализ появления товаров-заменителей (субститутов). Отраслевые орга­низации часто сосредоточивают свои усилия на противоборстве друг с другом и не замечают возрастающей угрозы со стороны суб­ститутов. Признаками усиления конкуренции со стороны товаров-заменителей являются быстрый рост их оборота, расширение производственных мощностей и увеличение прибыли производителей товаров-заменителей.

Наряду с отраслевой конкуренцией на состояние отрасли могут влиять и смежные отрасли. Нередко состояние отрасли определяется деятельностью поставщиков. Поставщики являются существенной конкурентной силой, если они могут влиять на такие факторы кон­курентоспособности, как цены, качество и условия поставки. Ис­точниками рыночной власти поставщиков могут служить следующие факторы: отсутствие товаров-заменителей или высокая степень диф­ференциации поставляемой продукции; более высокая концентра­ция поставщиков по сравнению с концентрацией покупателей их продукции; важная роль продукции поставщиков в производстве продукции данной отрасли; высокая вероятность прямой интегра­ции поставщиков в отрасль производителей продукции.

Аналогично влияние на отрасль потребителей. Потребители являются существенной конкурентной силой, если: они являются достаточно крупными и приобретают значительную долю произ­водимого продукта; производимый продукт стандартизирован; издержки потребителей при переходе на заменители или другие марки достаточно низки; потребители могут приобретать товары у различных продавцов или сами стать производителями покупаемой продукции; приобретенный продукт не сберегает деньги потреби­теля; потребители хорошо информированы и организованы.