Анализ сильных и слабых сторон организации

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возмож­ности, руководство должно оценить, обладает ли фирма внутрен­ними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связан­ные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации". Метод, который используют для диа­гностики внутренних проблем, называют управленческим обследо­ванием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставлен­ной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомен­дуется включить пять функциональных зон — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организа­ционную культуру и имидж организации.В специальной литературе подробно излагаются методики ис­следования маркетинговых проблем, финансов, производства и т.д. Здесь мы рассмотрим лишь показатели, которые используются для исследования функциональных зон организации, и некоторые их особенности.

Маркетинг

При анализе функций маркетинга выделяются семь важнейших элементов исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность.

Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятель­ность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыль­ностью). В то же время это существенная цель большинства организаций и руководство постоянно ее контролирует.

2. Разнообразие и качество ассортимента. Они во многом определяют устойчивость организации. Однако, здесь возможны различные подходы. Одно предприятие выпуска­ет ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обес­печении качества продукции, осваивает одно-два новых изделия в год (например, предприятие по производству автомобильных шин). Другое — ежегодно осваивает десятки и сотни новых изде­лий (например, предприятие по производству бытовой химии).

3. Рыночная демография.

Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов — весьма сложная задача для руководства организации. Еще больше осложняют ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и изменение общественных ценностей.

4. Рыночные исследования и разработки.

Для поддержания постоянной конкурентоспособности органи­зации необходимо вести широкие исследования и разработки но­вых товаров и услуг, а также новых рынков.

Например, ОАО «Микромашина», сильной стороной которого в прошлом было массовое конвейерное производство бытовых электроприборов, своевременно не оценило изменения в конъюнктуре рынка, появление боль­шого числа конкурентов, изменения в спросе на его продукцию. Массовое конвейерное производство оказалось неспособно быстро реагировать на изменения спроса, портфель новых изделий оказался мал, а новые рынки сбыта не освоены. В результате фирма попала в сложное финансовое положение.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.Эффективное и добротное послепродажное обслуживание спо­собствует большему количеству продаж, оно формирует и сохра­няет лояльность покупателей к организации, позволяет устанав­ливать повышенные продажные цены.

6. Сбыт, реклама, продвижение товара.

Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе функции маркетинга. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компе­тентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и продвижение товаров и услуг.

7. Прибыль. Прибыль — это обобщающий показатель эффективности де­ятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего марке­тингом. Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций. Для нее эффективная доставка товара или услуги клиенту служит главным элементом маркетинга.

Финансы (бухгалтерский учет)

Финансовое состояние организации во многом определяет, ка­кую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и по­тенциальные слабости организации. Как правило, анализ финан­сового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвле­чения большого числа сотрудников. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функ­ционированию организации в этот период.

Производство/Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной мето­дики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью ана­лиза на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имееточень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее ' выживания в конкурентной среде.

Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо по­лучить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производ­ственной функциональной зоны:

Может ли предприятие производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?

Каково оборудование предприятия? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?

Рассчитана ли система закупок на снижение материальных за­пасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на пред­приятии механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?

Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты?

Обладает ли организация эффективной системой контроля ка­чества продукции?

Насколько хорошо организован и спланирован процесс произ­водства? Можно ли его улучшить?

Персонал (людские резервы)Лозунг 30-х гг. XX в. «Кадры решают все!» в условиях становле­ния рыночных отношений и кризиса экономики не менее актуален и получил новое звучание. Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется отве­тить на ряд следующих вопросов:

Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в на­стоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем?

Каковы компетентность и подготовка высшего руководства ор­ганизации?

Есть ли план преемственности руководящих должностей?

Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему возна­граждения?

Эффективно ли мы используем подготовку и повышение ква­лификации руководящих кадров?

Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и почему?

Функционирует ли в организации система оценки работы пер­сонала и когда такая оценка проводилась в последний раз?

Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит ру­ководству выявить потенциально слабые места в данной функци­ональной зоне и принять адекватные меры.

Существуют и другие вопросы, которыми должны заниматься руководители, чтобы сохранить хорошее внутреннее и внешнее состояние организации. Сюда относится организационная куль­тура и имидж.

Организационная культура и имидж организации /Организационная социальная среда состоит из людей: руково­дителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Органи­зационная культура складывается из поведения людей в организа­ционной среде. Культура не является изначально заданной, пред­определенной. Она результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Культура внутри организации проявляется через поведение. Мно­гие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры.Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиен­тов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедре­ния стратегического планирования и управления показал, что ус­пех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирова­ние, чем от конкретных методов планирования. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией. Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по сте­пени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации страте­гии организации.