УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Из-за сложностей, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества эффективное управление изменениями является од из самых трудных, но и престижных задач для управляющих.

Основные принципы управления изменениями:

1. осуществляйте только необходимые и полезные изменения.

2. работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. проводите эволюционные преобразования.

4. вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.

5. вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

6. проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

7. рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».

8. идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Одной из наиболее распространенных и удачно проявивших себя в практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера. Она состоит из 6 этапов.

На первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению.

На втором – руководство должно сделать четкий анализ проблем организации. На этом этапе, как правило, привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов.

На третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. То есть необходим процесс делегирования.

На четвертом - необходимо стараться отыскать новые, неустаревшие решения, их поддержку у сотрудников. Это очень важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам.

На пятом этапе необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.

На шестом – необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств:

· поощрение;

· вовлечение в процесс проведения изменений.

Преодоление сопротивления.Несомненно, лучшее время для преодоления со­противления переменам — это период до их возникновения. Другими словами, руко­водство должно сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению. Например, как мы только что отметили, первичной причиной сопротивления является страх того, что перемены будут угрожать существующим социальным взаимоотношениям. В этом случае, говорит Лоренс, руководству требу­ется "настоящее понимание — глубокое и детальное — существующей в организаций системы социальных отношений, которые или сохранятся, или изменятся как из-за самих перемен, так и из-за того, каким способом они осуществятся" . Это обычно означает ясное представление о том, что же такое неформальная организация и ее лидеры. Заверив более сильных неформальных лидеров (по формальным или не­формальным каналам), что предполагаемые новшества не ухудшат их материального положения, или даже сообразовав процесс внедрения новшеств с настроениями не-1 формальной организации, можно устранить сопротивление.

Ниже приводятся некоторые проверенные методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.

1. Образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Можно использовать различные методы передачи информации, такие, как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмо­циональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно, также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся "покупают" с помощью материальных стимулов. Например руководство могло бы предложить профсоюзу более высокую оплату труда или обязательство не увольнять рабочих или руководитель мог бы получить интерес­ную работу, если он или она признают необходимость перемен.

5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или небольшая группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам в машинах и оснастке, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяе­мую технологию и определяет, какие машины и оснастка должны быть закуплены.

6. Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выбо­рочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных. Например, один руководитель может попросить другого посмотреть предложение, поскольку изменения не решат проблем, а лишь умножат их число. Например, руководитель может считать, что предлагаемая автоматизированная информационная система управления будет слишком сложной для пользователей или что она будет производить не тот тип информации. Аналогичным образом — и очень часто — руководитель может чувствовать, что проблема затрагивает не только его или ее функциональную область, а также и другую — так пусть и проводят изменения в том подразделении.

12. Адаптация человека к организации, основные модели. Социальное научение поведению в организации.

Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением.

Научение поведению в организации

Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения, во многом носят индивидуальный характер. С одной стороны, человек обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации (Матрица типов включения человека в организацию).

Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. Результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Bmopoй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Это приспособленец. Тем не менее такой работник может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам.

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. Он выглядит оригиналом. Однако если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для таких ее членов, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. В большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб.

Естественно, организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Возможный подход к решению данной проблемы — это подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Однако следует признать, что данный подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязательно таким образом, как этого ожидает организация, и, в-третьих, требования к поведению членов организации со стороны организационного окружения могут меняться во времени, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.

Второй подход состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и базируется на том, что человек обладает способностью обучаться поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны окружения.

Научение поведению можно определить как достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия.

Выделяется три типа научения поведению. Первый тип связан с рефлекторным поведением человека, с тем, что названо в учении И. Павлова условным и безусловным рефлексом. Если, например, начальник приходит к подчиненным тогда, когда он чем-то недоволен, раздражен и намерен сделать им выговор, то всякое появление начальника может вызывать страх у подчиненных, желание избежать этой встречи независимо от того, зачем он к ним пришел.

Второй тип научения поведению базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта. Теоретическое описание данного типа научения в первую очередь опирается на исследования Б. Скиннера, который создал основы теории закрепления осуществленного поведения в зависимости от его последствий. Суть этой теории сводится к тому, что если человек видит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям, то он стремится повторять данное поведение, если же последствия оказываются негативными, то желание вести себя и далее аналогичным образом будет существенно понижено.

Третий тип научения поведению — это обучение на основе наблюдения поведения. Обычно это наблюдение чужого поведения. Человек, регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие его люди, автоматически начинает подстраивать к их поведению свое собственное.

Чему же учится человек в организации, какие стороны его поведения корректируются или меняются в процессе научения? Во-первых, придя в организацию и далее осуществляя свою деятельность в ней, человек изучает свою функциональную роль: что он должен делать для лучшего выполнения работы, как осуществлять более эффективно работу, как и с кем коммуницировать в процессе работы. Во-вторых, в организации человек учится выполнению формально-процедурных действий, таких, как заполнение различных анкет и форм, оформление заявок, назначение и проведение встреч, парковка автомобиля, ношение одежды определенного типа и т.п. В-третьих, человек учится правильно понимать и занимать свое место в организации. Он узнает существующие в организации нормы, ценности и сложившиеся на их базе неформальные группы и отношения, учится правильно вести себя с коллегами и руководством, определяет для себя с кем иметь тесные отношения и от кого держаться подальше. В-четвертых, человек учится тому, как решать свои собственные задачи в организации, как добиваться своих целей. Так, например, он учится тому, как делать карьеру в организации.

Процесс сознательного научения поведению в организации

Процесс осознанного научения поведению осуществляется по следующей логической схеме. Столкнувшись с необходимостью что-то делать, человек в соответствии со сложившимся у него представлением о том, как это надо делать, представлением, базирующимся на достигнутом им уровне научения поведению, осуществляет определенные действия. Данные действия приводят к адекватным им результатам, которые порождают определенные последствия для человека. В зависимости от того, как он воспринимает и оценивает последствия своих действий, человек делает выводы относительно своего поведения. Это приводит к его дельнейшему научению поведению и возможной корректировке его поведения.

Таким образом, изменение поведения человека можно рассматривать как следствие научения поведению.

Руководство и организационное окружение могут определять и целенаправленно формировать для членов своей организации последствия их поведения, активно включаясь в процесс научения поведению на стадии получения человеком определенных последствий осуществленных действий.

13.Мотивация деятельности в менеджменте. Механизм и структура методов и концепций мотивации, содержательные теории мотивации.

Мотивация – совокупность движущих сил, кот находятся как внутри человека, так и вне его, и заставляют действовать его определенным образом. Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: – усилие; – старание; – настойчивость; – добросовестность; – направленность.

Связь между этими силами сложна и многообразна, поэтому действие одинаковых сил на разных людей часто приводит к разным результатам.

Мотивация как категория тесно связана с понятиями потребность и мотив.

Потребность – то, что находится внутри каждого человека и от чего он стремится избавиться. Потребности имеют свойство быть общими для всех и в тоже время специфическими для каждого.

3 способа избавиться от потребности:

v удовлетворить потребность

v заменить ее

v отказаться от нее (проигнорировать).

Мотив – это то, что определяет направление действий, границы действий и способы достижения цели.

Мотивирование – процесс побуждения человека к осуществлению определенных действий для удовлетворения определенных потребностей.

Стимулирование – набор инструментов, используемых для мотивирования человека.

Схема мотивационного процесса.

Первая стадия – возникновение потребностей, т.е. человек в определённое время начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. В результате он ищет пути для устранения возникших потребностей. На второй стадий осуществляется поиск путей устранения потребности. Человек определяет, каким образом он устранит возникшую потребность: удовлетворит, подавит, отложит либо проигнорирует. Третья стадия предполагает определение целей (направления) действия.

· что я должен получить, чтобы устранить потребность;

· что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

· в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

· насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

На четвёртой стадии человек осуществляет определённые действия, дающие ему то, что способствует устранению его потребностей. На данной стадии возможна корректировка целей. Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. На этой стадии человек понимает, насколько выполненное им действие дало желаемый результат. В результате мотивация либо сохраняется, либо усиливается, либо ослабляется. Шестая стадия включает в себя устранение потребности. На данном этапе человек или прекращает деятельность до появления новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по ликвидации потребности.

Однако существуют факторы, усложняющие мотивационный процесс:

· неочевидностьмотивов, т.е. невозможность явно определить действующие мотивы;

· изменчивость мотивационного процесса, которая связана со сложным динамическим взаимодействием многочисленных потребностей человека, влияющих на направленность и характер действия мотивов;

· различие мотивационных структур отдельных людей, другими словами одни и те же мотивы влияют на разных людей с различной степенью;

· быстрая трансформация потребностей.

Таким образом, процесс мотивации достаточно сложен и неоднозначен. Поэтому в целях объяснения данного явления используются разнообразные теории мотивации.

Все теории мотивации можно разделить на две большие группы: содержательные и процессуальные теории.

Содержательные теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а следовательно, и деятельности. В процессуальных теориях говорится о распределении усилий работников и выборе определённого вида поведения для достижения конкретных целей.Содержательные теории (теории содержания мотивации или диспозиционные теории) концентрируются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации. Данные теории раскрывают структуру потребностей, их содержание, а также описывают то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу.Абрахам Маслоу выделил пять групп потребностей и расположил их в виде пирамиды в иерархическом порядке.

Такая форма объясняется тем, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

При этом автор объединил потребности в две категории: первичные базовые потребности (физиологические потребности, потребности безопасности, потребности принадлежности и причастности) и вторичные приобретённые потребности (потребности признания и самоутверждения, потребности самовыражения).

1) физиологические потребности, удовлетворение которых обеспечивает элементарное выживание человека (потребности в пище, воздухе, убежище и т.п.). Это требует минималь­ного уровня заработной платы и приемлемых условий труда.

2) потребности безопасности, связанные со стремлением людей находиться в стабильном и безопасном состоянии. Они удовлетворяются с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень. Удовлетворению таких потребностей способствует работа в надёжной организации, предоставляющей сотрудникам определённые социальные гарантии (гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания и т.п.).

3) потребности принадлежности и причастности (желание человека быть членом каких-то объединений, стремление участвовать в общественных мероприятиях, потребность в поддержке со стороны окружающих, в признании заслуг и т.п.). Удовлетворению таких потребностей способствуют групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, напоминание сотрудникам о том, что их ценят коллеги по работе.

4) потребности признания и самоутверждения (желание людей быть компетентными, уверенными в себе, стремление к лидерскому либо авторитетному положению при решении задач и т.п.). Удовлетворяются данные потребности за счёт присвоения титулов и званий, освещения в прессе действий людей, упоминания руководством в публичных выступлениях заслуг сотрудников, вручения различных наград, почётных грамот и т.п.

5) потребности самовыражения (стремление человека использовать свои знания, навыки, способности, умения). Эти потребности в большей степени индивидуальны, нежели остальные группы потребностей. В целях удовлетворения данных потребностей работникам необходимо давать оригинальные задания, привлекать к работе, требующей изобретательности, предоставлять большую свободу при выборе средств решения задач.

В своей теории Маслоу отметил также следующие важные моменты:

· Люди всегда испытывают какие-либо потребности.

· Именно неудовлетворённые потребности побуждают человека к действиям.

· На место удовлетворённой потребности выходит другая неудовлетворённая потребность.

· Человеку свойственно ощущать одновременно несколько различных взаимодействующих потребностей.

· Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», должны быть удовлетворены в первую очередь.

· Действие потребностей более высокого уровня начинается после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня.

· В отличие от потребностей, находящихся на более низком уровне, потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов.

Однако в концепции А. Маслоу есть ряд недостатков. Во-первых, она не учитывает индивидуальные особенности каждого человека. Во-вторых, данная концепция не принимает во внимание влияние ситуационных факторов на проявление потребностей людей. В-третьих, потребности не обязательно должны строго следовать снизу-вверх, как это представлено в «пирамиде» Маслоу. В-четвёртых, удовлетворение верхнего уровня потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Практика доказала, что, к примеру, потребность самовыражения может усиливать мотивацию в процессе её удовлетворения.

2. Теория ERG К. Альдерфера

Клейтон Альдерфер в своей теории ERG (от английских слов «existence» -существующее; «relatedness» - взаимосвязи; «growth» - рост) исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы, и при этом они расположены в определённой иерархии. В этом заключается сходство теорий Маслоу и Альдерфера.

Альдерфер вы­делил следующие группы потребностей:

· потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням иерархии потребностей Маслоу: потребностям безопасности (за исключением групповой безопасности) и физиологическим потребностям;

· потребности связи (в поддержании контактов, признании, обретении поддержки и т.п.), охватывающие потребности принадлежности и причастности «пирамиды» Маслоу, а также часть потребностей признания и самоутверждения, связанную со стремлением человека занимать определённое положение, и часть потребностей безопасности, охватывающую групповую безопасность;

· потребности роста эквивалентны двум верхним ступеням «пирамиды» Маслоу: потребностям самовыражения и тем потребностям признания и самоутверждения, которые предполагают стремление человека к самосовершенствованию.

Различие концепций Маслоу и Альдерфера состоит в том, что Альдерфер предполагает возможным движение от потребности к потребности не только снизу-вверх (если не удовлетворена потребность нижнего уровня), но и сверху-вниз (если не удовлетворяется потребность более высокого уровня), что открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации.

При этом процесс движения вверх по уровням потребностей называется процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Таким образом, теория Альдерфера полагает, что индивиды склонны ориентироваться на достижение одной из трёх ступеней потребностей. Это допущение увеличивает возможности для менеджера при мотивации работников.

3. Теория приобретённых потребностей Д. Макклелланда

В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности и с учётом их взаимовлияния. Эти потребности рассматриваются Макклелландом как приобретённые под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Три вида приобретённых потребностей:

1. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с выраженной потребностью достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели, а также принимать умеренно рискованные решения. При этом они ожидают немедленной обратной связи от осуществлённых действий и принятых решений. Регулировать уровень данной потребности возможно с помощью обучения сотрудников и организации работы соответствующим образом, а также за счёт корректировки самооценки работников с высокой потребностью достижения.

2. Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высоким уровнем данной потребности предпочитают работу, позволяющую им активно взаимодействовать с коллегами и клиентами. Для успешной организации работы сотрудников с высокой потребностью соучастия необходимо предоставление им регулярной информации о реакции окружающих на их действия, а также возможности активно взаимодействовать с широким кругом лиц.

3. Потребность властвования заключается в том, что человек старается контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Высокая мотивация властвования предполагает разделение всех людей на две различные, и даже взаимоисключающие, категории. К первой категории относятся те, кто стремится к власти ради властвования. Вторую категорию составляют те, кто стремится к власти ради совместного решения групповых задач. Наибольшее значение для менеджера, по мнению Макклелланда, имеет вторая разновидность потребности властвования.

4. Теория двух факторов Ф. Герцберга (двухфакторная теория)

Фредерик Герцберг и ряд его коллег выявили факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывающие в результате либо удовлетворённость, либо неудовлетворённость индивида. Эти со­стояния друг с другом не связаны, и факторы, влияющие на одно, не обязательно должны воздействовать на другое.

Исходя из своей модели, Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворённости до полного отсутствия удов­летворённости, а на другой - от неудовлетворённости до полного отсутствия неудовлетворённости. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы:

· мотиваторы, связанные с содержанием работы и способные вызвать удовлетворение человека своим присутствием, а значит, и мотивировать его (внутренние факторы);

· «гигиенические» потребности, связанные с условиями труда; отсутствие этой группы потребностей может вызвать у работника чувство неудовлетворённости (внешние факторы).

·

На основании своей концепции Герцберг сделал следующий вывод: если у работника присутствует чувство неудовлетворённости, внимание следует уделять именно факторам, вызывающим неудовлетворённость; важно учесть, что после устранения возникшей потребности действие данных факторов прекращается.

Таким образом, «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворённости своей деятельностью и её условиями. Это привело Герцберга к выводу, что с помощью заработной платы мотивировать людей нельзя. Для стимулирования трудовых усилий необходимо включение ещё и мотивационных факторов.