Проблемы внедрения ИКИС

Основная проблема, стоящая перед руководством предприя­тия, решившегося на внедрение ИКИС, - какую систему брать - отечественную или западную?

По общему мнению, качество отечественных ИКИС пока еще уступает международному уровню, несмотря на то, что на пост­советском пространстве существуют и развиваются многие авто­ритетные научные школы по дискретной математике, програм­мированию, статистике, оптимальному управлению. Причина здесь, скорее всего, в том, что западные системы несут в себе в виде типовых решений отработанные десятилетиями (а иногда и веками) бизнес-практики, для которых характерны ориентиро­ванность на аналитический менеджмент со строгой регламента­цией процедур, высокой исполнительской дисциплиной, отлажен­ным механизмом принятия и контроля решений. Эти системы - благодатная почва для внедрения самых разнообразных формаль­но-математических методов - зачастую малопригодны в нашей стране, где условия бизнеса постоянно меняются, что требует быстрой адаптации системы.

На отечественных предприятиях пока что сильны позиции так называемого интуитивного менеджмента, для которого харак­терны гибкая и легко перестраиваемая организационная струк­тура, принятие решений зачастую не на основе расчета, но инту­иции и импровизации, слабо регламентируемый механизм деле­гирования полномочий, коллективная форма ответственности. Многие российские предприятия пока находятся в процессе по­иска оптимальных методов управления. Причем здесь нет какой-то российской уникальности, нечто похожее можно увидеть в Бразилии, ЮАР, Индии - странах с высокими темпами экономи­ческого роста.

Бизнес-процессы в развитых странах Запада базируются на аналитическом менеджменте, которому присущи жесткие нор­мативы, строгая бизнес-логика, высокая исполнительская дисциплина, регулярный производственный учет на всех рабочих мес­тах, отлаженный механизм принятия и отслеживания выполне­ния решений.

Сказанное означает, что уровень российских ИКИС в какой-то степени отражает сложившиеся на отечественных предприя­тиях стиль и методы управления.

Таким образом, главная причина отставания видится в недо­статочных стимулах (имеются в виду даже не материальные, а именно творческие стимулы) для разработчиков ИКИС со сто­роны заказчиков. Так, только в самое последнее время в россий­ских системах стали появляться модули, обеспечивающие бизнес-процессы с использованием сети Интернет, в то время как на За­паде эта проблема решается уже в течение нескольких лет.

Тем не менее, западные разработчики, учитывая перспектив­ность ИТ-рынка России, проводят большую работу по локализа­ции систем, их адаптации к требованиям российского законода­тельства.

Однако, как считает президент корпорации «Галактика» Н. Красилов, степень соответствия решений западных произво­дителей российским бизнес-процессам является недостаточной. Например, западные продукты не дают возможности проведения корректировок «задним числом». Часто в российской практике документация оформляется с большим опозданием, поэтому дан­ные приходится вводить «примерно» и при поступлении докумен­тов исправлять. В российских системах для этого созданы специ­альные режимы. Модули, предназначенные для проведения бух­галтерской отчетности и расчета заработной платы, также с трудом приспосабливаются к российским реалиям. Бывает, что на предприятии устанавливают западную ERP-систему, а для представления отчетности используют специализированные бух­галтерские продукты отечественного производителя (например, «Галактика», «1С:Бухгалтерия», «Парус»), а также специализи­рованные программы для расчета заработной платы (например, «Галактика», «БОСС-Кадровик»). Приведенный выше пример с внедрением системы «Ваап IV» на Балтийском заводе подтверж­дает этот тезис.

Неведомы на Западе и некоторые другие отечественные биз­нес-практики, например бартер.

Многих российских специалистов, занимающихся внедрени­ем западных систем, настораживает принципиальный подход крупнейших западных фирм к внедрению ERP-систем, предполагающий возможность создания универсальной системы, кото­рая подходит абсолютно любому предприятию, и задача состоит только в установлении правильных настроек и написании инди­видуальных отчетов. В результате такого подхода любая управ­ленческая функция строится путем сложной цепи настроек и ста­новится неудобной и сложной для конечного пользователя.

Специалисты отдела АСУ крупнейшего предприятия Ураль­ского региона ОАО «ВИЗ-Сталь» в качестве причин отказа от внедрения западных систем отмечают следующие.

«Обучение работе с западными системами осуществляется исключительно с точки зрения узкой специализации: специалис­ты внедренческих фирм знают, как правило, только отдельные модули. Но основные вопросы возникают именно на стыках мо­дулей, в рамках интегрированного комплекса, и, как правило, очень часто на них ответить некому, а обращаться в материнс­кую компанию клиент практически никогда не имеет права. Это является принципиальной проблемой внедрения зарубежных си­стем: у клиента нет права и возможности непосредственного об­щения с фирмой-разработчиком. Внедрение осуществляют спе­циалисты, сами прошедшие обучение лишь в учебных центрах и не принимавшие непосредственного участия в разработке систе­мы, поэтому вряд ли они способны изучить ее достаточно глубо­ко, насколько это необходимо для внедрения на сложном пред­приятии.»

Привлекательность российских продуктов основана прежде всего на низкой (в 1,5-4 раза) цене, оперативной поддержке фис­кальной отчетности и широкой сети региональных представи­тельств. Именно эти обстоятельства часто оказываются решаю­щими при выборе для внедрения ИКИС российского производ­ства.

Известны случаи, когда в корпорации установлены две информационные системы: одна западного производства (ее пока­зывают иностранным инвесторам), а вторая - российского про­изводства, которая реально используется в целях управления.

Внедрение западных ИКИС очень часто обусловлено не экономическими причинами, а директивными указаниями западных головных офисов своим российским филиалам либо совместным предприятиям. Но известны и «обратные случаи» когда западные инвесторы приходят к выводу о необходимости исполь­зовать ИС российского производства.

При выборе ИКИС для внедрения необходимо разобраться со следующими проблемами [21].

1. Репутация фирмы-производителя системы, репутация информационной системы, стаж пребывания фирмы на рынке, число продаж. Большой стаж пребывания фирмы на рынке не гарантирует высокого качества ИС. Фирмы-новички (их зачастую организуют специалисты, перешедшие из «старых» фирм) пытаются прорваться на рынок, используя новые технологии и снижая цены. Большое число продаж может свидетельствовать о хорошем маркетинге, но отнюдь не о качестве ИС. Кроме того, большое число продаж вовсе не означает большого числа полноценных, т.е. комплексных, внедрений. В России западные ИКИС инсталлированы на более чем тысяче предприятий, но комплексно внедрены из них не более 30-50%.

2. Наличие внедрений системы на родственных предприятиях. У фирмы могут быть удачные и неудачные отраслевые решения для одной и той же ИКИС. Появление удачного отраслевого решения обычно обусловлено совместной плодотворной работой специалистов фирмы и предприятия соответствующей отрасли. Возможность ознакомления с опытом таких «предприятий-ледоколов» может иметь решающее значение при выборе системы для внедрения.

3. Терминология и качество русификации западной системы. Документация и справочная подсистема (желательно наличие контекстной подсказки) должны быть полными и понятными.

4. Качество локализации западной системы. Система должна поддерживать не только российские юридические стандарты и формы выходных документов, но также и фактические стандарты, например сложившиеся в нашей стране методы межцехового взаимодействия. Это, однако, не должно препятствовать (в перспективе) внедрению на российских предприятиях предметно-замкнутых (процессно-ориентированных) схем производства.

Отличие западных стандартов управления проявляется, на­пример, в специфичности экранов для ввода информации в за­падных системах, которые отражают более широкие зоны ответ­ственности сотрудников. Так, кладовщик может работать с не­которыми видами информации, которые в России - прерогатива АРМ бухгалтера. Ясно, что крупная западная компания, имею­щая несколько тысяч клиентов по всему миру, не решится из-за десятка российских заказчиков на глубокую переделку системы.

5. Квалификация российской команды, стоящей за западной системой. Кто русифицировал систему, кто внедряет? Насколько они знакомы со спецификой вашей отрасли? Были ли у этой команды успешные внедрения?

Многими авторами отмечается, что продавцов в России на­много больше, чем грамотных специалистов по внедрению.

6. Цена системы. Принимая решение о внедрении, следует помнить, что полный цикл (покупка, непосредственное внедрение, сопровождение на первом этапе) обойдется в 2 - 6 раз дороже, чем стоимость программных средств.

7. Функциональная полнота системы. Следует покупать модули системы, которые потребуются в течение ближайших 3-5 лет. Через пять лет многое может измениться, поэтому не стоит тратить лишних денег на те модули, которые не предполагается внедрять в обозримом будущем.

8. Гибкость системы. Система внедряется на срок около 10 лет. На предприятии за это время могут измениться производство, организационная структура. Система должна быть гибкой, т.е. меняться вместе с производством, причем не за счет написания нового кода (хотя и этого нельзя исключить), но, главное, - посредством настроек.

Сохранится ли за это время то представительство западной фирмы, с которым вы работали? Ведь до западной «материнс­кой» компании добраться трудно. Здесь преимущество отече­ственных компаний-разработчиков очевидно.

9. Архитектура системы. Все солидные компании в настоящее время предлагают клиент-серверные трехзвенные архитектуры (сервер базы данных - сервер приложений - клиент).

10. Аппаратная (техническая) платформа. Система должна быть платформенно-независимой.

11. Совместимость экономической информационной системы с автоматизированными системами управления технологическими процессами. Настройка информационного обмена между экономической управляющей системой и системами управления технологическими процессами должна быть осуществлена в сжатые сроки.

Выше уже отмечалось, что отношение удачных, полномасш­табных внедрений ИКИС к общему числу попыток составляет не более 50-70%. И причина этого понятна: ведь в процессе обычно участвуют три стороны - предприятие, внедряющая фирма, фирма-разработчик системы. Непросто «привести к общему знаме­нателю» интересы столь разных участников сложного процесса внедрения информационной системы.

Главные условия успешного внедрения - ясное понимание руководством предприятия всех преимуществ управления на ос­нове использования информационной системы и готовность идти ради этого на существенные затраты.

На сайтах ИТ-компаний приведено много аналитичес­ких материалов о процедурах внедрения ИКИС на российских предприятиях.

Среди возникших в последние годы оригинальных подходов к внедрению ИС, отметим методику «десан­тирования», развиваемую руководителем саратовской научно-производственной фирмы «Бизнес-технологии», кандидатом фи­зико-математических наук Н.Н. Ивановым. Суть методики состо­ит в «десантировании» на предприятие, внедряющее ИС, «пакета»: «специалисты - программные средства ИС - компьютерная и телекоммуникационная техника». В оптимальном варианте после­довательность совместных действий внедряющей фирмы и пред­приятия следующая:

• несколько студентов-старшекурсников специальностей «Прикладная информатика в экономике», «Бухгалтерский учет и аудит», «Экономика и управление на предприятиях» проходят преддипломную практику и готовят свои дипломные работы под руководством специалистов внедряющей фирмы на предприятиях, приступающих к использованию информационных систем для автоматизации управления; с ними предприятие заключает договора о работе после окончания вуза;

• фирма, осуществляющая внедрение ИС на предприятии, подбирает информационную систему и соответствующий комплект компьютерной и телекоммуникационной техники;

• студенты-выпускники, информационная система и компьютерная техника поступают на предприятие одним «пакетом» практически одновременно.

После окончания внедрения ИС (т.е. примерно через год) бывшие студенты должны стать ключевыми сотрудниками отде­ла информатизации предприятия, бухгалтерии и планово-финан­сового отдела, ответственными за эффективную эксплуатацию информационной системы.

Контрольные вопросы и задачи

22.1. А чём преимущества и недостатки отечественных ИКИС по сравнению с иностранными аналогами?

22.2. Какие проблемы должны быть решены при внедрении ИКИС?

22.3. В чём различия интуитивного и аналитического менеджмента?

22.4. Что понимается под «качеством локализации» ИКИС?

22.5. Поясните свойство гибкости ИКИС.

22.6. Как Вы понимаете тезис «ИТ в бизнесе не роскошь, а средство выживания».

22.7. Каков состав ИКИС, имеющей трёхзвенную клиент-серверную архитектуру?

Глава 23