Развитие организации как стратегия управления качеством.

1. Потенциал групповой работы.

Одной из наиболее удачных стратегий, которую выбрали в период восстановления экономики японские предприниматели, является стратегия качества. В 50-е годы американский специалист в области статистического контроля качества профессор Э.Деминг обучил приемам американского управления руководителей высшего звена управления Японии. Они в свою очередь обучили этому руководителей среднего и нижнего уровней, а также всех остальных сотрудников.

Работники фирм самостоятельно создавали небольшие группы, где обсуждались вопросы контроля качества. А высшее руководство использовало идеи сотрудников, которые выполняли непосредственно данную работу, для стратегического развития. Таким образом, появились известные во всем мире японские кружки качества, которые обеспечивают постоянный рост производительности труда.

Прежние попытки повысить производительность труда сосредоточивались на двух вопросах: как можно произвести продукцию дешевле или как произвести продукцию быстрее. В настоящее время менеджеры преуспевающих компаний стремятся найти ответ на вопрос: «как можно произвести продукцию правильно с первого раза». С точки зрения современного менеджмента ключ к повышению производительности труда состоит в выпуске высококачественной продукции.

По мнению специалистов в области менеджмента, высокое качество имеет четыре ключевых результата. Во-первых, это более низкая себестоимость выпускаемой продукции. Фирмы, выпускающие высококачественную продукцию, уменьшают стоимость сырья, ремонта, дополнительных испытаний. Крупные компании, такие, как IBM, экономят на этом, по оценке специалистов, от 5 до 10 млн. долларов ежемесячно. Как отметил эксперт по качеству Ф.Кросби: «Качество бесплатно, денег стоит только некачественная продукция – все то, что делается неправильно с первого раза. Во-вторых, больший объем выпускаемой продукции. Фирмы, выпускающие высококачественную продукцию, очень продуктивно используют свои материальные и человеческие ресурсы, и это позволяет выпустить дополнительную продукцию. В-третьих, это рабочая гордость. В настоящее время менеджерам и работникам далеко не безразлично, какой рейтинг имеет фирма. Современный работник больше заботится о получении удовлетворения от работы, нежели от уровня заработной платы. Очень важен престиж фирмы. В-четвертых, приверженность покупателей. Одно из золотых правил бизнеса гласит: «Обычно бизнес затрачивает средства в несколько раз больше, чтобы привлечь новых клиентов по сравнению с тем, чтобы сохранить контакты с прежними», Поэтому процветающая фирма обращается со своими клиентами, как с пожизненными партерами. Только при полной заинтересованности высшего руководства в выпуске высококачественной продукции может быть реализована стратегия качества.

«Самый легкий способ повысить производительность труда - механизировать и роботизировать процесс. Самый трудный, но самый надежный способ повысить производительность – развить желание и умение каждого работника работать с максимальной отдачей» (Мэри Е.Гай). В долгосрочной перспективе именно от людей зависит производительность организации. Даже в самых автоматизированных процессах именно люди, работая, показывают, на что способно оборудование, обеспечивают процессы производства ресурсами, получают и распределяют продукцию, поддерживают технику в рабочем состоянии. Следовательно, необходима, во-первых, высокая профессиональная подготовка (хорошие, современные знания и т.п.) как основа умения, а также психологическая подготовка, включающая знания процессов мотивации, стимулирования, психологии управления, психологии принятия решений и т.п., что прямо или косвенно влияет на желание трудиться.

Коллектив потенциально может добиться больших успехов, чем каждый из его членов отдельно. Несмотря на это, коллективам часто не удается задействовать даже малую часть своего потенциала. Обычно приходится наблюдать, что взаимодействие в коллективе безжизненно, направлено на защиту, не приносит удовлетворения, запутанно и неэффективно (это и есть некачественная продукция). Этот недостаток дорого обходится любой организации. Поэтому эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и доводят дело до конца, невзирая на трудности.

Многие руководители имеют слабое представление о потенциальной ценности коллективного подхода. Вместе с тем коллективная работа может открыть огромные новые возможности. Коллектив потенциально является невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут получать удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели, создавать стимулирующую и творческую среду. Менеджеры создают рабочие коллективы в силу нескольких причин:

- коллективный подход – это признак сильного и решительного стиля управления;

- если браться за решение проблемы сообща, то стрессовые ситуации уменьшаются;

- вырабатывается больше идей, и возрастает инновационная способность;

- крупные или междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективом;

- в коллективе зачастую успешно решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.

Групповой подход не является универсальным средством от любых управленческих проблем. Он лишь открывает путь для эффективной помощи людям, которым приходится взаимодействовать друг с другом при достижении совместных целей быстро, эффективно и с удовольствием. Организация коллектива требует от каждого его члена стремиться к общему успеху, здесь нет места «набору очков» и завоеванию преимущества для себя лично. (Как писал Деминг: «Откажитесь в производственной деятельности от количественных норм. Вместо этого, изучайте и вводите методы усовершенствования»).

Эффективные коллективы нужно создавать методически и упорно. Создавать коллектив – это значит строить, создавать культуру организации. «Нет ничего более важного для менеджмента, чем понимание культуры компании и способов ее изменения» (Р.Кох). Надо построить личные отношения, определить методы работы и создать положительный и воодушевляющий климат. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью; одна из отличительных черт коллектива – это сильное чувство общности. Американские психологи М.Вудкок и Д.Френсис выделяют в группах пять уровней коллективности.

1. Очень высокий (уровень). Члены группы в высокой степени взаимозависимы и несут коллективную ответственность за достижение основных целей, имеющих большое значение для всей организации Члены группы должны хорошо работать совместно над достижением результатов. В случае неудачи существование организации может оказаться под угрозой.

2. Высокий уровень. Члены группы зависят друг от друга, должны быть компетентными и продуктивными. Группа вносит заметный вклад в деятельность всей организации.

3.Средний уровень. У этой группы есть ясные задачи, но успеха можно достичь и без высокой взаимозависимости. У членов группы разные функции и индивидуальная ответственность и каждый участвует в работе как «эксперт».

4. Низкий уровень. Группа существует, но ее совместная работа лишь в малой степени влияет на успешную деятельность организации. Вместе с тем укрепление коллектива подняло бы моральный дух и заинтересованность.

5. Очень низкий уровень. Эта группа нечетко оформлена, у нее нет единой цели, и она не играет важной роли в организации. Компетентность мало связана с эффективностью группы, потому что основной фактор - индивидуальная производительность.

Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь четкую перспективу последовательных этапов развития. Жизненно важна открытость, когда вслух говорят обо всем, что касается данной группы людей, действует обратная связь и отводится время на уяснение перспектив. Лидер группы должен показать высокую степень открытости - это существенная черта коллективного подхода, а так же быть внимательным к членам группы, выяснить их индивидуальные потребности и создавать каждому из них возможности роста и развития сильных индивидуальных сторон. Важно, чтобы соблюдались следующие условия:

- все члены группы четко представляют себе цели совместной работы;

- умения каждого человека известны остальным, и функции распределены;

- организационное строение группы соответствует выполняемой задаче;

- в группе обдумывают методы работы и пытаются их совершенствовать;

- развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы;

- есть достаточно возможностей, чтобы собираться и обсуждать любые вопросы;

- группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения;

- отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Любые ограничения, препятствующие эффективной работе коллектива, представляют собой проблемы, требующие решения. Успешное решение проблем зависит от умелого управления, от профессионализма персонала и от желания добиться результата.

2. Проблемы, препятствующие эффективной работе организации.

Одна из проблем, препятствующих эффективной работе организации, – это проблема неквалифицированных сотрудников. Коллектив – это больше, чем сумма индивидуальных дарований. Нужен сбалансированный состав сотрудников, которые могут работать вместе. В любом коллективе есть разнообразные функции, и анализ таких «ролей» помогает создать сбалансированный и полнокровный коллектив. Можно выделить: «постановщика идей», «аналитика», «направляющего», «планирующего», «сдерживающий фактор» и несколько «исполнителей». Некоторые сотрудники берут на себя одну или больше из перечисленных ролей. Если какую-то роль выполнять некому, то коллектив сам восполняет этот пробел. Если членам коллектива не хватает элементарных навыков, то трудно ожидать полезных результатов (см., например, модель Херси-Бланшара). Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности позволяют успешно справляться с работой.

Другим препятствием в работе коллектива является проблема неконструктивного климата. В коллективе могут быть объединены люди с самым разным прошлым, весьма различными ценностными установками и жизненными планами. Коллективный подход развивается и поощряет личность. Преданность сотрудников задачам коллектива – один из признаков положительного климата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно. Она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Рост преданности - это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы между сотрудниками укрепляются, им лучше удается достижение совместных целей, причем сопричастность вызывает огромное удовлетворение. В коллективе возникают хорошие отношения, сочетающие прямоту и честность с заботой о благе каждого.

Еще один важный аспект коллективизма – это поддержка. В одном случае коллектив позволяет чувствовать себя сильнее и увереннее; в другом – люди жалуются на постоянные конфликты. Хорошо, когда есть высокая степень взаимной поддержки, при которой все важные вопросы ставятся и обсуждаются открыто. В противном случае – открытое противостояние. В случае возникновения разногласий, о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе становится закрытым - люди скрывают свои взгляды, предпочитая быть удобными, а не естественными.

Проблема низких результатов работы организации, часто, в том что, не хватает активности для выполнения задания, несмотря на положительный климат и эффективное руководство. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую компетентность. Цель групповой работы - получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Если в коллективе хороший моральный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего существования.

Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты, что заметно влияет на образ действий. Люди получают большее удовлетворение от работы в коллективе, где результаты значительно выше средних. Стремление к совершенству даже в повседневных и бытовых делах – это великий стимул. Он способствует росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою ценность.

При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладают коллективы с высоким уровнем индивидуальных способностей. Способности могут не зависеть от образования, квалификации и опыта. Иные менеджеры имеют, казалось бы, все нужные знания и навыки, однако им никогда не удается достичь заметных результатов. У других же образовательный уровень бывает низким, и на первый взгляд кажется, что им не хватает управленческих навыков, но, несмотря на это, их дела идут невероятно успешно.

Коллектив – это средство для развития каждого сотрудника. При поступлении новых сотрудников важно, чтобы их включали в дело с пониманием, но твердо. Коллектив должен предъявлять требования: жесткие, высокие стандарты, или снисхождение и низкие стандарты. Новый сотрудник должен понимать, что здесь не получится работать кое-как. Каждый сотрудник должен ощущать свою сопричастность как привилегию. Развитых сотрудников отличают такие признаки как: энергичность; умение совладать со своими эмоциями; готовность открыто излагать свое мнение; способность изменить свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы; умение хорошо излагает свое мнение.

Специалисты отмечают, что сильные члены команды имеют черты, отличающие их от менее эффективных коллег. Люди, не умеющие достичь многого в индивидуальной работе, обычно исповедуют пассивный подход к жизни, стремясь вернуться к стабильности. Их пугает все новое и неизвестное, и они пытаются по возможности избежать этого (консерваторы, по Р.Акоффу). Такие сотрудники не склонны разбираться в себе и своих убеждениях, и поэтому чужое мнение и критика воспринимаются ими как угроза. Производственные потери из-за хронического состояния неустойчивости в организациях значительны, поэтому нужно изжить боязнь перемен. Очевидно, что напряженная обстановка на рабочем месте во многих случаях приводит к значительным потерям. Следовательно, необходимо развивать психологическую устойчивость человека к предсказуемым (например, смена руководства) и мало предсказуемым изменениям как внутренней, так и внешней среды.

«Выживание (устойчивость) системы (организации) становится решающим образом связанна с уровнем знаний организации о ее окружении». Необходимо развивать в человеке умение прогнозировать развитие событий, умение менять свое поведение в соответствии с возможными изменениями внутренней или внешней среды. «Мерой психологической устойчивости человека является стремление видеть во всем хорошее» (Р.У.Эмерсон).

Итак, те, кто часто добивается успешных результатов, тяготеют к активному отношению к жизни. Они хотят больше знать о себе и заинтересованы в обратной связи от коллег. Они приветствуют конструктивную критику, признают, что время и энергия имеют пределы, и поэтому пытаются максимально использовать эти свои ценные ресурсы. Сильные сотрудники – это лучшая поддержка для самих себя, и они прибавляют силы коллективу.

Проблема низких творческих способностей характерна для неэффективной организации. Эффективный коллектив способен генерировать творческие идеи и осуществлять их. Специфика процесса творчества в том, что, прежде всего надо установить цель - понять, какого именно «звена» не хватает. Затем нужна свежая идея. Она может логически вытекать из хорошо известного хода мыслей, но может быть и радикально новым решением. В самом начале идея редко имеет ясную форму и детально разработана. Ее надо расширить, углубить и упростить, а затем проверить. Этому процессу часто способствует особый вид коллективной работы. А именно, процесс творчества, включающий пять стадий: определение задачи; генерация идей; развитие наиболее ценных идей; проверка; применение новой идеи.

Многое зависит от трудно поддающейся описанию совместной склонности к новшествам. Один опытный менеджер сказал, что главная задача управления – высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках. В то время как, повторение бессмысленных задач только увеличивает разочарование; подавляет жизненные силы, энтузиазм и творчество. Это опасно, так как лишает систему творческого потенциала и усиливает сопротивление переменам. Творчество требует не просто открытости к новшествам. Способствующие этому навыки, образ действий достаточно известны, и, тем не менее, большинство высокообразованных и опытных творческих людей продолжают ошибаться, потому что исключить риск совсем нельзя.

Хорошо развитое умение принимать решения при многих неизвестных имеет много общего с творчеством. По мнению, известного специалиста в области менеджмента К.Аджилиса, «борьба с низкой эффективностью усиливается именно в процессе выработке важных решений. Защитные механизмы группы и организации чаще всего включаются именно тогда, когда могут принести наибольший вред эффективности процесса принятия решения».

Авторитет, основывающийся на подавлении открытости, хрупок и недолговечен, в то время как хорошо налаженная обратная связь с подчиненными делает его по-настоящему прочным. Многие руководители признаются, что им нравится принимать решения самостоятельно. Больше всего их удручает тот факт, что почти все важные решения, над которыми им приходится работать, очень сложны и требуют согласованных действий нескольких руководителей; кроме того, раздражает медлительность участников совещаний и преобладание количественных характеристик над качественными. Не меньшее раздражение у них вызывает и отсутствие информации о том, что было сделано для принятия решения.

Залогом эффективности группы или организации служит возможность открытого и всестороннего обсуждения проблем. Поскольку ценности служат отражением основополагающих психологических черт человеческой личности, то можно сделать вывод, что одного человека от другого отличает не наличие или отсутствие таких ценностей. Более того разнообразие жизненного опыта, характерное для современной жизни, делает конфликт ценностей ее неотъемлемой частью. Скорее, люди отличаются друг от друга тем, как они относятся к этому конфликту и как пытаются его разрешить.

Можно некоторое время игнорировать или отрицать существование проблем – именно таким способом чаще всего и «решают» конфликт ценностей. Можно принять удобное решение, разделив свою жизнь на сектора и отдельные части. К этому обычно склонны те, кто воспринимает проблемы как неприятности. Однако есть люди, видящие в проблеме вызов.

Для человека, который больше всего ценит индивидуальность, решение конфликта ценностей становится задачей первостепенной важности. Именно такие люди и их опыт предлагают единственно возможный ответ на проблему конфликтующих ценностей. Этот ответ – не более чем осознание того, что готового ответа не существует. Вполне возможно, что другой ответ никогда не будет получен. Реальные достижения всегда будут ниже ожидаемых результатов. Любой новый опыт дает возможность глубже заглянуть в проблему. Чем больше узнает человек, тем быстрее расширяются его горизонты.

Следовательно, главный вопрос в бизнесе – не как достичь гармонии материальных и духовных ценностей, а как жить с сознанием того, что идеал недостижим. Человек может принять этот вызов и, последовательно прилагая конструктивные и творческие усилия, найти для себя такие идеалы, которые приведут его к жизни, наполненной смыслом.

О постановке проблем. Если человек не может найти отличительную особенность или изменение с помощью своего описания проблемы, то следует «копать» глубже. По крайней мере, он будете знать, где искать. Там, где возникают проблемы, должна быть отличительная особенность, потому что они всегда затрагивают что-то одно, при этом, не затрагивая другое, хотя и могут иметь к этому другому непосредственное отношение. Между двумя наборами фактов – являющихся и не являющихся проблемой – должно быть какое-то различие. Следовательно, должно произойти некое изменение, которое повлияет на факты, обладающие данной отличительной особенностью. Это изменение и есть причина проблемы.

3.Ключевые факторы повышения производительности труда в организации.

Успешность организации, во многом, определяется ключевыми факторами повышения производительности труда специалистов. Большинство факторов, влияющих на производительность любого работника организации, сказывается и на производительности кадровых и самостоятельных специалистов, в том числе физические условия труда, график и организация рабочих потоков, распределение ресурсов. Но есть особо важные, ключевые для производительности специалистов факторы:

- независимость, обеспечивающая специалисту свободу действий;

- целенаправленность деятельности: понимание и стремление достичь целей организации;

- современные знания и технические навыки;

- творческий подход к достижению целей;

- продуктивная работа в коллективе и сотрудничество;

- технологическое и прочее обеспечение работы специалистов;

- использование рабочего времени.

1. Профессиональные знания и опыт позволяют специалисту опираться на независимые суждения, принимая ключевые решения, связанные с его работой. Для профессиональных заключений, специалисты должны располагать определенной свободой действий, получать право самостоятельно, независимо выбирать, как им работать, на какие суждения опираться и какие решения принимать. «Достаточная» степень свободы может варьироваться в зависимости от роли организации, в различных ситуациях и даже для разных специалистов в одной и той же области. Самостоятельность и степень свободы специалиста зависит не только от задач и роли организации, но и от стиля управления организацией. Число уровней управления, способы контроля, система отчетности, необходимость получать одобрение своих действий и решений у руководства – все это ограничивает независимость специалиста.

2. Чтобы деятельность специалистов была целенаправленной, они должны знать цели своей организации, понимать связь своих действий с этими целями, признавать и стремиться достичь их. Целенаправленность – одно из важнейших условий продуктивной работы организации, прямо связанная с концепцией независимости специалистов. Специалистам нужна свобода действий, чтобы оперировать профессиональными суждениями, и независимость, дающая право самостоятельно выбирать, чем заниматься каждый рабочий день.

3.Специалист, по определению, должен на высоком уровне владеть техническими знаниями и навыками. Свод технических знаний и навыков в любой области продолжает непрерывно расти и после того, как человек получает профессиональную квалификацию в учебном заведении. Некоторые познания и опыт можно получить на рабочем месте. Но едва ли повседневная работа позволит специалисту познакомиться со всеми новыми полезными достижениями в своей области. Поэтому специалист, чтобы оставаться ценным для организации, должен постоянно следить за новинками: развитием технологий, результатами научных исследований, изменениями профессиональных стандартов и процедур и т.п.

4. Повышение профессиональной квалификации умножает творческий потенциал специалиста – он овладевает новыми «орудиями труда», с помощью которых можно найти новые подходы к решению проблем. Так, от самого специалиста и от сложившейся организационной культуры зависит, пойдут ли новые знания на пользу творчеству, заставляя ставить новые вопросы, или окажутся шаблонными, раз навсегда сформулированными готовыми ответами. В итоге, для организации важнее - применение профессиональных познаний специалистом на практике.

5. Коллективная работа необходима при разработке крупных проектов, для своевременного завершения которых множество специалистов должны трудиться вместе, или когда проблема настолько сложна, что для ее решения требуются разнообразные познания и навыки, совокупностью которых не обладает ни один отдельный работник. Если коллективная деятельность плохо спланирована или ею плохо управляют, ресурсы, которыми обладает коллектив, используются неэффективно. И наоборот, идеальный случай – «синергетическая» команда, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов работы каждого члена коллектива в отдельности. Чтобы добиться синергетического эффекта от творческого сотрудничества специалистов в коллективе, менеджеры должны уделять особое внимание их деятельности, а члены и особенно лидеры команды должны уметь работать вместе.

6. Специалист, как и любой работник, не сможет эффективно и результативно работать, не имея необходимого для работы оборудования, инструментов и соответствующего обеспечения. Сегодня, благодаря использованию микроэлектронных технологий, вычислительных сетей, информационных технологий, современная техника открывает специалистам во многих областях деятельности новые возможности, не требуя больших капиталовложений.

7. В разных сферах профессиональной деятельности трудно оценить и измерить полезность многих аспектов работы специалистов, в том числе качества профессиональных услуг или достигнутых результатов. Однако использование специалистом рабочего времени хорошо поддается количественной оценке, и поэтому, полезно проследить взаимосвязь этого фактора с производительностью. Можно назвать четыре основных способа, позволяющих оптимально использовать время в целях повышения производительности:

- отдавать больше времени делам, требующим профессиональных суждений и навыков: чем больше времени специалист потратит на решение таких задач, чем меньше он занят технической или непрофессиональной деятельностью, тем больше пользы для организации. Освободить специалистов от непрофильных задач помогают всевозможные технические новинки, в том числе персональные компьютеры и специальные компьютерные программы;

- максимально эффективно распределять время, посвящая его достижению организационных целей. Добиться этого можно главным образом за счет сокращения времени, затрачиваемого на вспомогательную и административную работу;

- выделить время на повышение квалификации и переподготовку специалистов. За счет этого увеличится и время, отведенное на решение критически важных для организации задач и высокопрофессиональную деятельность;

- отвести время на творчество и сотрудничество. Часть времени, сэкономленного благодаря внедрению новой техники и другим мерам, освобождающим специалистов от рутинной работы, надо отвести для творческой работы. Создавая коллектив, надо помнить, что на рождение синергетического эффекта сотрудничества требуется время. Руководители и коллектив должны выделить время на анализ процессов групповой работы, чтобы выявить возможности ее совершенствования, и добиться от каждого максимального вклада в общее дело.

4 . Организационное развитие в изменяющейся среде.

В современном менеджменте организационное развитие определяют как «долговременную работу по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации – при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп - при помощи агента перемен, или катализатора, применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием».

Организационное развитие (ОР), имеет ряд отличительных характеристик:

- долгосрочный процесс преобразования всех ингредиентов управленческого планирования;

- ориентация на проблемы организации с применением различных теорий и научных исследований для их решения;

- приоритетность в исследовании системного подхода, поскольку ОР связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента;

- ориентация на действия, заключающаяся в концентрации на достижениях и результатах;

- ориентация на переподготовку персонала как на основное средство осуществления преобразований.

Эти характеристики современного процесса ОР указывают на фундаментальность преобразований в организации и необходимость привлечения исследователей и консультантов для решения поставленной проблемы. Концептуальная модель ОР включает три фазы.

Первая фаза «будущее состояние системы» представляет собой – стратегию, проект системы управления, проект объекта управления.

Вторая фаза – это ситуационный анализ, включающий: диагностику (оценку настоящего состояния), оценку давления внешней среды, прогнозирование, постановку проблемы и создание мотивации к изменениям, обоснование целей, определение критериев и ограничений.

Третья фаза - состояние, конкретизирующее переход из настоящего в будущее: разработка и исследование исходного множества альтернатив, тестирование модели, адаптация и исследование обратной связи осуществления ОР.

Особенность ОР модели заключается в том, что исследование рекомендуется начинать с построения образа будущего состояния. Формирование будущего состояния начинается с момента научного предвидения или определения симптомов проблемы. Источником получения знаний по будущему состоянию организации выступают варианты ее стратегии и политики, представляющие собой конструкции будущего состояния. Крупномасштабное изменение в ранге развития или реорганизации вызывает, как правило, три основные проблемы:

1.Сопротивление изменениям со стороны персонала. Главная причина заключается в том, что люди вырабатывают определенные шаблоны и приспосабливаются к существующей структуре, к понимаемой ситуации. Изменение означает поиск новых способов управления своим внешним окружением, которые могут оказаться не столь эффективными как прежде;

2.Разрабатываемый процесс изменения предполагает перевод системы в переходное состояние, которое уникально и динамично. Механизмы системы управления созданы для стабильного, а не для переходного состояния, поэтому система управления должна решить сложную проблему, состоящую в том, чтобы перестроить статическую систему в динамическую.

3. Любое серьезное изменение, особенно связанное с реорганизацией структуры, порождает возможность сдвига равновесия власти. Возникающая неопределенность, неоднозначность приводят к политической активности, конфликтам.

Основными сложившимися принципами исследования проблем ОР являются: следование системному подходу; ориентация на процесс изменения; широкое использование достижений и методов поведенческих наук; внедрение роли фасилитатора – организатора процесса изменений; широкое вовлечение персонала в процесс ОР.

Пять дополнительных ключевых факторов успешных изменений:

- старт с хорошей концепцией или идеей;

- наличие плана или стратегии осуществления изменений;

- обеспечение достаточными ресурсами;

- четкая связь со всеми служащими, имеющими отношение к новому стратегическому решению;

- принятия работником на себя обязательств.

Выявление проблемы – это функция менеджеров – новаторов, квалифицированных специалистов и творческих коллективов самой организации. Общие директивы высшего руководства, такие как, – открыть новый рынок, улучшить качество или сократить затраты, по утверждению Р. Кантер, «едва ли принесут плоды без прямого участия инициативных менеджеров, способных предвидеть будущее, разрабатывать проекты и процессы, осуществлять их и соответствующим образом перестраивать работу своих групп».

Режим развития – это особый режим хотя бы потому, что он реализуется под влиянием не расчетных, а вынужденных обстоятельств. В нем должны быть сняты ограничения, выявленные в основном производстве. Однако цели развития, предполагающие качественный переход предприятия из одного состояния в другое, не так четко определены, как в других режимах функционирования. Более того – их гораздо труднее сформировать, поскольку для этого высшее руководство должно поставить себя за рамки имеющейся системы, или, говоря языком концептуалистов, «выйти в надсистему». Кроме того, цели развития, направленные на обеспечение нового качества, должны быть реалистичными (достижимыми). Это означает, что переход к конечной цели должен происходить через сеть взаимосвязанных промежуточных целей (образов). И задача первого руководителя – провести декомпозицию» главной цели вплоть до тактических задач сегодняшнего дня.

Дерево целей и программно-целевое планирование могут оказаться очень полезными в этом случае. Если абстрагироваться от существующей действительности и представить идеальный вариант поступательного развития организации, то последовательность шагов, определяющая движение к поставленной цели, будет выглядеть следующим образом:

- этап концептуального проектирования - формирование группы представлений картины будущего, в рамках которых, по мнению руководства, функционирование предприятия будет успешным («идеал» по Акоффу);

- этап функционального проектирования – под эти представления разрабатывается функциональная структура;

- этап создания организационной структуры (штатного расписания, должностных инструкций и т.п.) и подбора методов и средств управления.

Этапы проектирования сверху вниз каждое предприятие проходит, когда начинает свой бизнес с нуля. Если же заходит речь о развитии действующего предприятия (корпорации), то совершенствование или развитие идет планомерно и последовательно снизу вверх. Сначала выбираются все резервы в области методов реализации – по мере выхода на новые производственные рубежи меняются методы выполнения функций (когда-то счеты заменили персональным компьютером, затем старое программное обеспечение – на новое, и т.д.). При этом сами функции, существующие на предприятии, не изменяются.

Когда все резервы на предыдущем уровне исчерпаны, развитие начинает затрагивать другой уровень, что выражается в изменении задач управления и содержательной части функций (поскольку отсутствие или несовершенство каких-либо функций приводит к существенным перебоям в работе). Например, изначально управление складом строилось на регулярных поступлениях фиксированного количества каждого вида изделий, что приводило к затовариванию одного вида и к нехватке другого. Затем возникли другие потребности, и была поставлена новая задача управления – поддерживать минимальное количество (запас) каждого вида изделий (дифференцированный подход). В этом случае представления о предметной области остались те же, но появилась новая задача управления и масса новых функций.

В последнюю очередь изменения, связанные с развитием, затрагивают уровень представлений субъекта развития (описание картины мира).

5. Роль образования в жизненном цикле корпорации.

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей - это ключевой элемент управленческой эффективност<