Определение миссии и целей

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Формирование миссии включает в себя:

- выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

- выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержки фирмы в будущем.

Миссия предприятия осуществляется посредством целей, которые подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Хотя выбор и приоритеты компаний естественным образом различаются, цели большинства фирм будут включать в себя следующие:

1. Экономические, направленные на оптимизацию всего процесса использования ресурсов фирмы,

2. обеспечения достаточного уровня возврата инвестиций,

3. социальные или внеэкономические,

4. цели, отвечающие ожиданиям влиятельных внешних представителей

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Определение миссии и целей состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом краткосрочных целей.

Кроме того, цели можно разделить на два типа: финансовые и стратегические. Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых ей для роста и процветания. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке[9].

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии.

Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям.

«В современной практике применяются два взаимосвязанных вида стратегии. Одна из них носит название портфельной, другая – конкурентной. В портфельной стратегии определяется комбинация различных стратегических областей бизнеса, в которых фирма будет стремиться достичь своих целей. Конкурентная же стратегия определяет различные подходы, с помощью которых компания будет действовать в каждой стратегической области»[10].

Конкурентный анализ фирмы ставит задачу определить, способна ли фирма успешно работать в традиционной сфере деятельности без диверсификации в новые области бизнеса, может ли она конкурировать с наиболее преуспевающим конкурентами и есть ли экономические перспективы у традиционного бизнеса (в методичке).

В портфельной стратегии определяется сфера деятельности компании. Необходимо решить, как вести себя в избранной стратегической области бизнеса.

Конкурентную стратегию можно описать 3 компонентами: скоростью роста, дифференцированием рынка, дифференциацией продукта.

Скорость роста показывает, какие мероприятия обеспечивают рост фирмы.

Дифференцирование рынка показывает, как фирма будет отличаться в глазах покупателей, а также относительную долю рынка, которую компания стремиться занять.

Дифференциация продукта показывает отличие товаров и услуг от продукции конкурентов.

Схема конкурентного анализа приведена в схеме стратегического анализа.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружение; 2) конкурентная среда; 3) внутренняя среда.

Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

Конкурентная среда, по М.Портеру, анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

Затем сравниваются цели фирмы, текущий прогноз и измеряется общий разрыв – расхождение между желаемым и ожидаемым результатом.

На следующем этапе определяются пересмотренные цели, проводится анализ сильных и слабых сторон, анализ потенциала портфеля.

Потенциал портфеля (СОБ): исследуются различия экономической, конкурентной, технологической среды, тенденции роста, рентабельности, динамики рынка.

Выбор новой конкурентной стратегии должен сопровождаться построением профиля способностей, необходимых для успеха компании. На 1 этапе определяются перспективы роста и рентабельности, которые имеют наиболее преуспевающие компании в данной области бизнеса. Этап 2 заключается в определении того, какие стратегии будут приносить успех в этой области бизнеса в течении 5-7 лет. Параллельно с анализом будущей среды проводится оценка компании, которая состоит из оценки текущей позиции фирмы и ее целей. Далее анализ внешней среды и положение компании объединяются: цели фирмы накладываются на перспективы внешней среды, сравниваются будущие стратегии фирмы с предыдущими.