I квадрат стратегий

Стратегия концентрации. «Фирма, реализующая стратегию концентрации, выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создания особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Стратегия вертикальной интеграции. «Интеграция «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков, если эти поставщики работают более эффективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Вертикальная интеграция «назад» создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта (услуги), улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции. Интеграция «вперед» в деятельность по распределению товаров и проведению прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения»[12].

Стратегия центрированной диверсификации. Стратегия центрированной диверсификации, подразумевает пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Стратегия направлена на привлечение новых классов клиентов. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. «Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности (критерий привлекательности для оценки диверсификации)»[13].

IV квадрат стратегий(низкий темп роста рынка, сильная конкурентная позиция).

Стратегия конгломеративной диверсификации. Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия "с нуля", применяется российскими предприятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто является значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления руководства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды.

«Совместное предприятие в новой отрасли помогает преодолеть такие барьеры вхождения, как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками, обеспечить такой объем производства, чтобы быть в состоянии конкурировать с другими фирмами по себестоимости продукции, осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта с целью обеспечения признания торговой марки и гарантированного сбыта»[14].

II квадрат стратегий(высокий рост рынка, слабая конкурентная позиция).

Пересмотр стратегии концентрации. Пересмотру стратегии предшествует анализ положения в отрасли, основных конкурентов, собственной конкурентной позиции фирмы и ее опыта и ресурсов. «Как правило, пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторонами компании и ее конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций»[15].

Стратегия горизонтальной интеграции. «Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов»[16]. Данная стратегия может привести либо к обретению монополистической силы, дающей возможность регулировать деятельность в той или иной отрасли, либо повышению эффективности бизнеса за счет снижения издержек.

Стратегия сокращения. «Когда конкретное направление деятельности корпорации теряет свою привлекательность, наиболее удачным выходом из этой ситуации является продажа бизнеса. Как правило, от подобных предприятий желательно избавиться побыстрее, если только не требуется дополнительного времени для приведения их в порядок»[17].

Стратегия ликвидации. «Из всех возможных стратегических альтернатив ликвидация является наименее приятной и наиболее болезненной процедурой, особенно для предприятий, занимающихся одним единственным видом бизнеса, поскольку для них она означает полное прекращение своего существования. В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация удовлетворяет интересам акционеров больше, чем банкротство. Продолжение работы предприятия лишь истощает ресурсы, а также может испортить ее репутацию и разрушить карьеру многих менеджеров»[18].

III квадрат стратегий(низкий темп роста рынка, слабая конкурентная позиция).

Стратегия сокращения расходов. По М.Портеру" «Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества. Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой»[19]. «Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль - это экономия на масштабе или преимущества по затратам. Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям»[20].

Матрица БКГ

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает фирма. Она представляет собой полезный графический способ сравнения привлекательности сферы бизнеса и конкурентной позиции фирмы.

Табл.2.2. Матрица, Бостонской консалтинговой группой (БКГ)

Хорошая Конкурентная позиция Плохая

Привлекательность СОБ: хорошая: звезды, кошки; плохая: коровы, собаки.

Матрица БКГ выделяет четыре типа СЗХ и предполагает следующие стратегические секторы (стратегии):

"ЗВЕЗДА" - занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). «Звезда" дает большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста.

"Звезда" - это отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. По мере того, как развитие отрасли замедляется, "Звезда" превращается в "Дойную корову".

"ДОЙНАЯ КОРОВА" - занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или медленно сокращающейся отрасли.

Этот товар обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их привлечь сложно. "Дойная корова" - дает больше, чем необходимо, для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли), так как:

- сбыт относительно стабилен;

- нет значительных затрат на рекламу и другие мероприятия

по продвижению товара;

- нет больших затрат на новые разработки.

Деньги "Дойных коров" - поддерживают рост других СЗХ компании.

Как правило, прибыль "Дойных коров" используется для финансирования СЗХ - "ДИКИХ КОШЕК» " ("ЗНАК ?"; "ТРУДНЫЕ ДЕТИ"; "ТЕЛЯТА"), которые имеют небольшую долю на рынке (то есть незначительно воздействуют на рынок) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей - минимальна, отличительные преимущества - неясны, ведущее положение на рынке - занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции - нужны большие средства. Фирма должна решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены - либо вообще уйти с этого рынка. "Трудные дети" могут расти, если предприятие верит в них, финансирует научные исследования, осуществляет развитие, маркетинг и производство.

"СОБАКИ" ("ДОХЛЫЕ СОБАКИ"; "МЕРТВЫЙ ГРУЗ"; "НЕУДАЧНИКИ") - СЗХ с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (падающая кривая). Этой СХП не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и оно отстает от конкурентов по сбыту, по структуре издержек, имиджу и т.п. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

Таким образом, Бостонская матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке, и распределению стратегических денежных средств между различными СЗХ в будущем.

МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ"

МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" используется для оценок перспектив СЗХ в нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования.

1. Используются две оценки роста: одна - для не пройденной части текущей фазы жизненного цикла, а другая - для следующей фазы.

2. Используются две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.

Учитывается уровень будущей нестабильности в связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях.