Виды и характеристика управленческих решений. Эффективное управленческое решение.

Эффективность управления любой организацией в современных условиях в значительной степени определяется процессами принятия менеджером (руководителем) управленческих решений. Сложность этой проблемы объясняется разными причинами: многочисленностью и разнообразием реальных управленческих ситуаций, отличием объектов, в отношении которых приходится принимать решения, и наконец, индивидуально-психологическими особенностями субъектов управления.

В психологической литературе встречаются различные трактовки термина «принятие решения»: как выбор цели, средств деятельности, а также программы действий данными средствами для достижения поставленной цели; как формирование плана или программы, в соответствии с которого будет происходить последовательность действий; как выбор альтернатив, поиск ответов на ряд вопросов; как формирование последовательности действий для достижения цели на основании определенной исходной информации.

По мнению Л. Карамушки, принятие менеджером управленческого решения можно определить как волевой акт формирования последовательности действий, ведущих к достижению целей, который включает в себя: этап подготовки, этап поиска и принятия на основе выбора из альтернатив, этап реализации.

Этап подготовки заключается в выявлении и осознании менеджером управленческой проблемы, четком формулировании задания, которое необходимо выполнить.

Этап поиска и принятия на основе выбора альтернатив- это всестороннее рассмотрение и анализ менеджером возможных альтернатив, путей, способов решения управленческой проблемы, выбор целесообразного в данной конкретной ситуации способа решения проблемы с анализом и аргументацией основных факторов, которые обусловили именно такой выбор.

Этап реализации характеризуется процессом доведения менеджером выбранной альтернативы до исполнителей и окружения, организацией исполнения и контроля за исполнением решения.

Анализируя основные виды управленческих решений в организации, их можно разделить на индивидуальные и коллегиальные.

Руководитель, как правило, принимает индивидуальные решения при решении простых текущих задач, связанных с обычной ситуацией.

Коллегиальное принятие решений - это выбор, который осуществляется группой из нескольких альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задач.

Использование менеджерами коллегиальных форм принятия управленческих решений предусматривает учет ими в качестве дополнительных возможностей, так и трудности, которые могут возникать.

Так, к положительным характеристикам коллегиальных форм принятия управленческих решений относятся:

• рост интеллектуального, творческого потенциала участников взаимодействия;

• повышение вероятности раскрытия новых аспектов, ракурсов анализа проблемы и альтернативных способов ее решения;

• обеспечение большей взвешенности принятия решений;

• активизация инициативности работников;

• рост ответственности работников за выполнение решения.

К дополнительным трудностям, которые возникают в процессе использования коллегиальных форм, относятся:

• усложнение организационной работы (поиск подходящего помещения, согласование времени встречи, составление плана совещания и т.п.);

• потребность в дополнительной подготовке руководителя для четкого изложения своей позиции;

• необходимость прогнозирования возможных споров между участниками взаимодействия при обсуждении самых острых вопросов;

• потребность в предварительной подготовке проекта коллегиального решения и продумывании процедуры его обсуждение;

• необходимость подготовки руководителя к делового общения в условиях конфликтных ситуаций, поскольку вероятность их за коллегиальных способов принятия управленческих решений значительно возрастает.

Конкретными организационными формами коллегиального принятия управленческих решений могут быть:

• оперативное совещание администрации;

• заседание творческой группы;

• рабочая встреча членов проекта;

• собрание коллектива и др.

Формами коллегиального генерирования новых идей могут стать такие нерегламентированные типы взаимодействия, как:

• коллективные обсуждения;

• «мозговой штурм»;

• деловые игры и др.

Классификацию видов управленческих решений также можно осуществить в соответствии со спецификой управленческих ситуаций, которые необходимо решать руководителю. В общем виде все многообразие управленческих ситуаций можно разделить на два больших класса.

Первый класс управленческих ситуаций требует принятия оперативных, неотложных решений и непосредственно связан с повседневной практической деятельностью организации. Сам характер задач, решаемых в таких условиях, требует от руководителей принятие адекватного и быстрого решения. Такую ситуацию можно назвать «экстремальной».

Второй класс включает ситуации, не требующие срочного принятия решений, имеют не экстремальный характер. Эти ситуации связаны главным образом с разработкой в отношении долговременной стратегии жизнедеятельности организации. К ним относятся вопросы самоменеджмента, создание имиджа, определение стратегии и тактики «Паблик рилейшнз», создание творческого климата в коллективе и др.

Чтобы быть эффективными, управленческие решения должны отвечать определенным требованиям:

• быть научно обоснованными, то есть базироваться на использовании законов и закономерностей юриспруденции, теории управления, педагогики, психологии; учитывать последние научные достижения; основываться на всестороннем анализе определенной проблемы;

• быть своевременными, то есть приниматься тогда, когда этого требует конкретная проблема. Задержка принятия управленческого решения может негативно повлиять на результативность организации, порождать чувство неудовлетворенности у участников управленческой взаимодействия, потерю дополнительных возможностей для оптимизации деятельности;

• быть четко сформулированными, то есть кратко и понятно отражать содержание проблемы и способы ее решения; называть конкретных лиц, ответственных за те или иные направления и виды деятельности; определять конкретный срок, в течение которого проблему нужно решить;

• быть реальными для выполнения, то есть учитывать наличие условий для решения тех или иных проблем;

•предусматривать механизм контроля исполнения, поскольку сам факт принятия решения еще не гарантирует обязательность его исполнения.

На эффективность принятия управленческих решений влияет ряд факторов.

Л.М. Карамушка две группы таких факторов:

• объективные (внешние) факторы;

• субъективные (внутренние) факторы.

Объективные (внешние) факторы - это факторы, связанные с управленческой ситуацией как таковой и не зависят непосредственно от самого руководителя. Основные внешние факторы обусловлены:

• особенностями развития общества в определенный период;

• особенностями функционирования организации в определенной социальной сфере;

• управленческим статусом самого руководителя и участников управленческой взаимодействия;

• типом организации;

• характером управленческой ситуации, в которой иногда оказывается руководитель;

• уровнем технического и материально-экономического обеспечения определенной управленческой структуры;

• условиями решения управленческой проблемы;

• степенью компетентности персонала;

• особенностью социально-психологического климата в коллективе и др.

Субъективные (внутренние) факторы, которые определяют особенности принятия управленческих решений руководителями организаций, - это факторы, обусловленные индивидуально-психологическими характеристиками самого руководителя.

• группа факторов, связанных с содержанием управленческой деятельности руководителя(уровень его компетентности, творческий потенциал, организаторские способности отношение руководителя к управленческой проблемы, которую необходимо решить и т.д.)

• группа факторов, которые характеризуют особенности выполнения управленческих обязанностей руководителем(уровень притязаний руководителя - мера сложности тю задач, которые руководитель ставит перед собой, склонность руководителя к риску его готовность брать на себя ответственность за последствия решения тех или иных проблем, тип темперамента руководителя, который определяет активность, динамику и тонус принятия управленческого решения, психофизиологическое состояние руководителя в момент принятия им решения и т.п.);

• группа факторов, что отражает особенности общения руководителя с другими участниками управленческого взаимодействия(стиль руководства, отношение руководителя к отдельных исполнителей, степень доверия руководителя к подчиненным и т.п.);

• группа факторов, связанных с саморегуляцией руководителем своей деятельности и поведения(особенности самооценки руководителя, самообладание и т.п.).

Совокупность индивидуально-психологических характеристик определяет «личностный профиль принятия руководителем управленческих решений, т.е. характерные для него способы, приемы анализа и решение управленческих проблем».

В работах других авторов выделен ряд других субъективных факторов, влияющие на процесс принятия управленческих решений:

• несоответствие управленческих решений психологическим возможностям исполнителей;

• отрицательное отношение к подчиненным;

• разногласия в понимании цели управления руководителями различных уровней компетенции;

• недооценка или отсутствие видения руководителями психологических аспектов работы;

• неадекватная самооценка руководителя или переоценка руководителем своих возможностей;

• неумение устанавливать положительные межличностные отношения и т. п.

Также отмечается, что в процессе принятия управленческих решений следует учитывать разную реакцию людей на одинаковые действия, что может привести к непониманию потребностей субъектов управленческих отношений, например, к неприятию нововведений в организации и сопротивления инновациям.

Одной из важных проблем обеспечения эффективного принятия управленческих решений является использование различных моделей их принятия, которые отражают определенные подходы к структуре и этапам. Сегодня известны некоторые модели принятия менеджерами организаций управленческих решений:

•«рациональная» модель А. Кюхбергера, в которой рассматриваются собственно процессы принятия решений, а не их результаты. Автор исходит из того, что «человек способен выбрать из набора альтернатив лучшую»;

• модель«ограниченной рациональности» Г. Саймона, в которой утверждается, что «в сложных ситуациях принятия решения люди действуют в пределах ограниченной рациональности»;

• модель «имплицидного (внутреннего) решение» П.О. Зильберга, согласно которой предусматривается, что «принятые решения спонтанно решаются в пользу одной из предложенных альтернатив»;

•«кластерная модель» Липшица и Страусса, которая базируется на концепции, что моделирует процессы принятия решений в неопределенных ситуациях».

• «дерево решений» Л. Карамушки. В основу модели положен тот факт, что каждому этапу принятия решения соответствует определенный набор психологических факторов, которые существенно влияют на этот процесс. В указанной модели слева представлены факторы, связанные со структурой, целью деятельности организации и ее персоналом. Справа находятся психологические факторы, связанные с индивидуально-психологическими характеристиками менеджера, которые являются существенными на каждом этапе принятия решения. Эта модель позволяет достаточно «рельефно» представить вылил психологических факторов на процесс принятия управленческих решений.

Проанализируем подробнее данную модель принятия управленческого решения в организации. Как мы уже отмечали, процесс принятия управленческого решения включает три основных состояния.

I. Этап подготовки.

На этом этапе менеджер:

а)отвечает на основные вопросы: Какова основная проблема? Что делать для ее решения? Когда? Какими силами и средствами? Какие трудности могут возникнуть? Каким может быть результат?

б)анализирует в организации: финансовое, материальное, ресурсное, кадровое положение; структуру и основную цель организации; возможные изменения в организации; ожидаемый выигрыш за каждым или несколькими указанным направлениям;

в)учитывает такие субъективные факторы: насколько он ориентирован на успех, на дело или на цели коллективной деятельности; как он относится вообще к кому-либо изменений; какой у него уровень мотивации успеха.

II. Этап поиска и выбора альтернатив. На этом этапе менеджер:

а)отвечает на основные вопросы: Как сделать? Какие другие варианты можно использовать? Что может сложиться не так? С какими трудностями можно столкнуться? Почему нужно поступить так, а не иначе?

б)анализирует в организации; цели и задачи организации; наличие в организации материально-технических и финансовых резервов; возможности найти их «на стороне» и при каких условиях; которые необходимы кадровые перемещения и структурные изменения;

в)учитывает такие субъективные факторы: готовность к риску; ориентация в своей деятельности только на себя, на собственный опыт или на коллектив; мотивацию к избегания неудач.

III. Этап реализации.

На этом этапе менеджер:

а)отвечает на основные вопросы: Как реализовать? Почему именно таким образом? Почему такие требования к людям, результатов и процессов? На кого опираться? Какая может быть реакция и от кого? Кто сторонник и кто возможный противник: изменений?

б)анализирует в организации: наличие команды единомышленников относительно будущих предполагаемых изменений; формы и методы обеспечения движения финансов и материальных средств; средства кадровых Перестановок и структурных изменений; методы и формы доведения этого решения до коллектива;

в)учитывает такие субъективные факторы: ориентация на субординацию; склонность к волевых решений; мотивация на успех; коммуникативные способности.

Таким образом, на каждом этапе принятия решения руководитель находится под влиянием указанных субъективных факторов. их анализ и учет позволит со значительной степенью вероятности сделать выводы о результате принятия решения на каждом этапе и в целом.

К основным методикам, которые можно использовать для исследования особенностей принятия управленческих решений менеджерами в организации, можно отнести следующие:

1. «Методику исследования взаимоотношений администрации и коллектива».

2. Тест «Умелое решение проблемы».

3. «Методика диагностики личности на мотивацию к успеху» Т. Елерса.

4. «Методика диагностики личности на мотивацию к избегания неудач» Т. Елерса.

5. «Методика диагностики степени готовности к риску» Шуберта.

«Методика исследования взаимоотношений администрации и коллектива» помогает исследовать взаимоотношения менеджера и персонала организации", а также оценить функциональные компоненты управленческой деятельности, в том числе умение менеджером принимать решения; личностные характеристики и коммуникативный потенциал менеджера; авторитет менеджера среди персонала.

Тест «Умелое решение проблемы» позволяет определиться, какой вид решений менеджер использует чаще:

-рутинные решения требуют неукоснительного следования процедуры, оценки ситуации в пределах здравого смысла, гуманного лидерства и контроля за событиями;

-селективные решения требуют установления цели, планирования, анализа информации и развития проектов;

-адаптационные решения включают распознавание и фокусировки проблемы, систематизированное ее решение и анализ рисков, часто включают создание рабочих групп;

-инновационные подходы предусматривают творческое управление, стратегическое планирование и системное решение на уровне сложных идей или сложной организации.

Методики «Диагностики личности на мотивацию к успеху» Т. Елерса, «Диагностики личности на мотивацию к избеганию неудач» Т. Елерса, «Диагностики степени готовности к риску» Шуберта целесообразно использовать вместе. Они дают возможность изучить некоторые составляющие мотивационного компонента процесса принятия решений (мотивацию к успеху, мотивацию избегания неудач, способность к риску).

С целью развития у менеджеров организаций умений и навыков принимать эффективные управленческие решения организационными психологами могут быть использованы такие деловые и учебно-ролевые игры:

1.Деловая игра «Алгоритм решения управленческих проблем»;

2. Деловая игра «Мозговая атака»;

3.Деловая игра «Принятие групповых решений».

4.Учебно-ролевая игра «Последовательность действий при решении проблем»;

5.Учебно-ролевая игра «Базовые технологии принятия решений»;

6.Игра «Скульптура из пяти монет»;

7. Игра «Правила для победителя».

Использование деловых и учебно-ролевых игр обеспечивает для участников занятий достижения таких положительных результатов:

- участники получают и усваивают большое количество информации на конкретных примерах, что способствует овладению ими навыками принятия конструктивных решений;

- меняется мотивация участников игры к освоению инновационных знаний;

- растет самооценка участников игры, а для тех, у кого в начале игры самооценка была завышенной, она становится более адекватной;

- накопленный в процессе игры опыт дает возможность правильнее оценивать возможные реальные ситуации;

- в процессе игры реализуется системный подход к решению поставленной проб леммы, поскольку можно проследить ход самого решения от начала доконца в условиях «краткого времени».

Предложенные игры имеют развивающий, учебный и игровой характер направленные на развитие навыков индивидуального и коллективного принятия решении из условиях конструктивного взаимодействия и сотрудничества.