Разработка и внедрение системы стратегического управления персоналом
Существуют различные классификации стратегий организации и соответствующих им стратегий управления персоналом, но с точки зрения практического выбора все стратегии можно подразделить на три основных:
1) Инновационные стратегии (предпринимательская стратегия);
2) Стратегии минимизации затрат и сокращения издержек (ликвидационная стратегия, стратегия кругооборота, стратегия прибыльности);
3) Стратегии улучшения качества (стратегия динамического роста).
При инновационной стратегии развития организации система подбора, оценки и стимулирования персонала формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности персонала, стимулировать предпринимательский риск, непрерывное обновление знаний и развитие персонала. Организационная структура, как правило, при такой стратегии характеризуется невысоким уровнем централизации принятия решений и формализации, отсутствием жестких должностных инструкций. Для осуществления инновационной деятельности и реализации нововведений необходимы творческая обстановка и демократические формы принятия решений. Ориентация на стратегию улучшения качества продуктов и услуг предполагает активное вовлечение работников в решение этих проблем. Эффективным средством являются «кружки качества», хорошо зарекомендовавшие себя на японских предприятиях. Поощряются коллективные формы организации и оплаты труда. Система стимулирования строится таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей. Одновременно вводятся жесткие методы контроля качества продукции. Для поддержания стратегии улучшения качества разрабатываются соответствующие стратегии развития персонала. В их основе – обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов.
В современной управленческой практике можно выделить четыре базовые кадровые стратегии:
1) Оптимизация кадрового потенциала – «пассивная стратегия», которая характеризуется ориентацией на сокращение штатов, уменьшение затрат на социальные программы, обучение персонала. Данная стратегия используется либо в критических, кризисных ситуациях или при технократическом управленческом подходе руководства.
2) Развитие человеческих ресурсов - «активная стратегия», осуществляемая в рамках инновационной корпоративной стратегии, отличается инвестиционным подходом к управлению человеческими ресурсами как ключевому и конкурентоспособному ресурсу.
3) Антикризисная стратегия управления персоналом, которая направлена, во-первых, на предупреждение (профилактику) кризисных ситуаций, а во-вторых, на принятие мер по их ликвидации. Эта наиболее актуальная стратегия для отечественных организаций, испытывающих на себе постоянные симптомы системного социально-экономического кризиса в России в 90-х годах прошлого века.
4) Универсальная стратегия, сочетающая элементы вышеназванных кадровых стратегий.
В основе типологии вышеприведенных стратегий лежит основной принцип целеполагания, когда долгосрочные цели определяются под качественные и количественные характеристики имеющихся в организации человеческих ресурсов, стремясь к минимизации отклонений от традиционного поведения фирмы, т. е. на основе анализа внутреннего потенциала от «достигнутого». Второй тип отражает инновационный, предпринимательский подход к разработке целей стратегического плана, который основан на признании служащих работников конкурентным богатством организации, главной движущей силой обновления, изменений. Тогда в соответствии с бизнес-стратегией определяются долгосрочные цели, которые являются перспективными ориентирами в формировании, использовании и развитии человеческих ресурсов организации из «видения будущего». Безусловно, данный подход является современным и должен применяться при стратегическом планировании в современных российских организациях.
Управление персоналом как постоянно меняющаяся область деятельности тесно взаимосвязана с жизненным циклом организации. Особенности деятельности организации на различных этапах ее становления и развития оказывают непосредственное влияние на стратегию организации, а следовательно, на выбор адекватной ей стратегии управления человеческими ресурсами.
В процессе своего развития организация обычно проходит четыре основных стадии
· Становления;
· Роста;
· Зрелости;
· Сокращения и реорганизации производства и либо прекращение его деятельности.
В действительности бывает трудно отличить одну стадию развития организации от другой. Иногда несколько стадий могут проходить одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую, например, после стадии сокращения производства вновь может наступать период бурного роста организации. В табл. 2 представлены особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации.
Таблица 2 - Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами
Жизненный цикл организации | Подбор персонала | Система компенсаций | Обучение и развитие | Трудовые отношения |
Стадия становления | Поиск талантливых специалистов и организаторов производства | Для привлечения необходимых специалистов зарплата и льготы устанавливаются на уровне или выше уровня аналогичных показателей на рынке труда | Определение требований к развитию работников, планирование карьеры | Выработка философии управления людьми, становления базовых ценностей, оформление трудовых отношений в коллективах и индивидуальных трудовых договорах |
Стадия роста | Привлечение дополнительных работников со стороны, использование внутренних источников заполнения вакансий | Сохраняется необходимость обеспечения в оплате на внешнем рынке труда, дополнительно возникает проблема равенства в оплате внутри организации | Определение потребностей в обучении для развития новых технологий, в связи с перемещениями работников внутри организации, открытием новых видов производства товаров | Определение политики регулирования внутреннего рынка труда, формирование кадрового ядра организации и временной рабочей силы |
Стадия зрелости | Обновление персонала, управление текучестью, уточнение стратегии подбора кадров | Контроль над издержками на заработную плату, корректировка программ компенсации | Обновление знаний, совершенствование форм и методов обучения персонала | Поддержание трудовой мотивации персонала, изыскание новых возможностей и резервов |
Стадия сокращения производства | Замораживание найма новых сотрудников, планирование сокращения персонала | Введение жёсткого контроля над издержками | Организация переподготовки персонала, повышения квалификации | Решение проблем занятости, соблюдение трудовых законов, проведение переговоров, разрешение конфликтов, управление стрессами |
На стадии становления организации обучение персонала в большинстве случаев не имеет такого определяющего значения как на последующих стадиях её развития, особенно если время и средства ограничены. Основной упор здесь управленцы делают на привлечение уже сформировавшихся и обученных специалистов, а также на формирование команды талантливых менеджеров и организаторов производства.
На стадии ростаорганизации появляются новые кадровые проблемы, в частности задача поддержания равенства в оплате на внутреннем рынке труда, поддержания оптимальных соотношений в оплате между руководителями и подчиненными, между теми, кто уже работает в организации, и новыми сотрудниками. Решения, принятые в этот период, оказывают кардинальное влияние на судьбу организации, её дальнейшее развитие. На данной стадии организации, как правило, делают серьёзные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в человеческие ресурсы, их обучение и развитие, чтобы обеспечить значительные преимущества по сравнению в конкурентами. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности и срока окупаемости этих вложений. На стадии зрелости многие подходы к решению кадровых проблем и организационная культура уже сложились. Это обеспечивает организации стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этой стадии возникает серьезная опасность появления застойных явлений в развитии организации, ослабления трудовой мотивации. Если организация не придерживается концепции постоянного обновления и развития, она может столкнуться в будущем с серьезными проблемами экономического и социального характера. Стадия сокращения и реорганизации производства, как правило, сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение которых требует особых усилий и целенаправленных действий со стороны работников кадровых служб. Не только жизненный цикл, но и организационная культура оказывает влияние на формирование и реализацию стратегии управления человеческими ресурсами. Организационная культура может являться как движущей силой в стратегическом развитии предприятия, так и тормозом в инновационных, предпринимательских стратегиях. В современном менеджменте можно выделить четыре основных варианта интеграции стратегии управления персоналом и культуры организации.
Первый вариант, когда стратегия подстраивается под существующую традиционную корпоративную культуру. В такой организации проявляется четкая тенденция к ослаблению усилий, потере энергии, когда собственный успех считается само собой разумеющимся или не планируется вовсе. Второй вариант: игнорирование традиционной культуры, сильно препятствующий эффективному выполнению выбранной стратегии. Такой подход часто приводит к глубоким конфликтам и организационным кризисам. При третьем варианте отвергается стратегия, которая не адаптируется к организационной культуре. Наконец, четвертый вариант, когда делается попытка интегрировать организационную культуру с выбранной стратегией, изменив или «навязав» новую систему ценностей и норм поведения работников, ориентируя их на достижение стратегических общих целей через удовлетворение личных потребностей. Таким образом, сильная и положительная организационная культура способствует эффективному решению стратегических задач организации, объединяя усилия всех работников во имя достижения общего успеха.
Дата добавления: 2016-06-15; просмотров: 4514;