Основные компоненты процесса управления проектированием ЭИС

Управление проектированием ЭИС в функциональном аспекте рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов. Под процессами управления понимаются действия и процедуры, связанные с решением конкретных задач или реализацией функций управления, к которым относятся:

· процессы инициации, связанные с принятием решения о начале выполнения проекта или какого-либо очередного этапа или фазы его;

· процессы планирования - совокупность процедур, связанных с определением целей и критериев успеха проекта и разработкой рабочих схем их достижения;

· процессы исполнения, предназначенные для координации людей и других ресурсов для выполнения плана;

· процессы анализа, дающие возможность определить соответствие плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принять решения о необходимости применения корректирующих воздействий;

· процессы оперативного управления или регулирования - совокупность процедур, предназначенных для определения необходимых корректирующих воздействий, их согласования, утверждения и применения;

· процессы завершения - процессы формализации выполнения проекта и составления отчетности.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны между собой своими результатами; результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. Наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз (этапов) проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации). В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы:

Входы - документы или документированные показатели, со­гласно которым процесс исполняется.

Выходы - документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.

Методы и средства - механизмы, по которым вход преобразуется в выход.

Рассмотрим состав и содержание выделенных групп процессов.

Процессы инициации. Инициация включает единственный подпроцесс - авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу проекта.

Процессы планирования. Планирование имеет большое значение для проекта и включает сравнительно много процессов. Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта.

К основным процессам планирования проектных работ относятся [75]:

· Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта).

· Декомпозиция целей - разделение этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля.

· Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта.

· Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями.

· Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций.

· Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик.

· Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта.

· Оценка стоимости - определение составляющих стоимости операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения.

· Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей.

· Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам).

· Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.

· Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

· планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь;

· планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

· назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

· планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;

· идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

· оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

· разработка методов реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

· планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

· подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Процессы исполнения и контроля. Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относятся к процессам исполнения и именуются контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным процессам исполнения можно отнести сам процесс исполнения плана проекта. Среди вспомогательных процессов можно отметить:

· учет исполнения - подготовку и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;

· подтверждение качества - регулярную оценку исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;

· подготовку предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;

· выбор поставщиков - оценку предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;

· контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;

· развитие команды проекта - повышение квалификации учас­тников команды проекта.

Процессы анализа. Процессы анализа включают анализ плана и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников Проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта.

На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов плани­рования, делая эту группу по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. Для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

· анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;

· анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

· анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определение путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

· подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

· оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;

· анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов, машинного времени и т.д. плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия) либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов). В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий.

Процессы оперативного управления. Управление исполнени­ем проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю за их реализацией. Эти процессы включаются в процессы исполнения.

В том случае, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий, требуется:

· найти оптимальные корректирующие воздействия;

· скорректировать план оставшихся работ;

· согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

Процессы оперативного управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

К основным процессам оперативного управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

· общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;

· управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначение ресурсов на работы проекта;

· управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;

· управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления выделяют:

· управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;

· управление контрактами - координация работы субподрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов. Процессы завершения.

Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

· закрытием контрактов - завершением и закрытием контрактов, включая разрешение всех возникших споров;

· административным завершением - подготовкой, сбором и распределением информации, необходимой для формального завершения проекта.

При реализации всех вышеперечисленных процессов управления, образующих контур управления, используются определенные методы и средства, состав и содержание которых будут рассмотрены в следующих разделах.

16.2. Методы планирования и управления проектами и ресурсами

С целью повышения эффективности проектирования ЭИС, т.е. обеспечения качества проекта в нужный срок с наименьшими стоимостными и трудовыми затратами, необходимо разработать систему управления проектом (СУП), которую можно рассматривать как систему управления операциями и получения аналитических и отчетных сводок.

Система управления проектами представляет собой организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом.

Система управления проектами содержит набор функциональных средств, которые помогают менеджеру планировать работы, временные, ресурсные и стоимостные оценки выполнения комплекса работ, а затем в процессе выполнения отслеживать ход работ и корректировать план. Функциональные средства, реализующие взаимосвязанные методы, являются основой для информационных систем, которые моделируют комплекс работ и потребности в ресурсах. Эти методы используют оценки требуемых объемов работ и позволяют менеджеру регулировать выполнение работ по времени, стоимости, составу работ, качеству и организационной структуре исполнения.

Основные преимущества использования информационной системы для управления проектами включают:

· централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и стоимостям;

· возможности быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном обеспечении и финансировании плана проекта;

· возможность распределенной поддержки и обновления данных в сетевом режиме;

· возможности автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм, разработки документации по проекту.

Процесс управления значительно облегчается, если СУП представить в виде модели, отражающей план разработки, в котором фиксируется весь ход событий для достижения конечной цели при заданных условиях. Составленная модель должна быть адекватна моделируемой системе. Информационная модель проекта, разработанная на начальной стадии планирования, подвергается в дальнейшем переработке в процессе его реализации. Таким образом, базовые методики планирования используются на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Существует несколько способов формализованного представления выполняемой совокупности работ, применяемых для целей планирования и управления ими. Широкое распространение при построении моделей систем управления комплексом операций получили графические методы как наиболее универсальные и дающие обозримую информацию о ходе работ, к основным из которых относятся метод построения линейного графика Гантта и метод, основанный на использовании теории графов, - метод сетевого планирования и управления (СПУ).

Диаграмма Гантта, или циклограмма, - горизонтальная линейная диаграмма, на которой работы проекта представляются протяженными по времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами (рис. 16.1).

КОД работы	Начало	Конец	Длительность в единицах времени	Временные периоды в единицах времени
	1.10 2.10 5.10 6.10	2.10 5.10 9.10 9.10

Рис. 16.1.Линейный график Гантта

Получаемый график отличается статичностью и громоздкостью, по результатам отображения работ нельзя оперативно получать информацию о ресурсах, нельзя оперативно управлять, поэтому для целей планирования и управления он может быть применим при небольших объемах работ. Существенными недостатками традиционных календарных графиков и циклограмм являются:

· неспособность в полной мере отражать взаимосвязи отдельных операций;

· недостаточная гибкость линейной модели;

· трудность ее корректировки при изменившихся условиях;

· ограниченные возможности прогнозирования дальнейшего хода работ, являющиеся факторами, снижающими эффективность процесса управления.

Линейные модели, кроме того, не отражают той неопределенности, которая бывает присуща управлению проектами. Однако этот метод может быть использован при оптимизации распределения используемых ресурсов.

Сетевые модели свободны от этих недостатков, легко поддаются обработке на компьютерах и позволяют более эффективно осуществлять планирование, координацию, контроль и управление процессом создания сложных систем.

Методика СПУ - развитая система планирования и управления, предусматривающая выявление и использование резервов времени и материальных ресурсов, дающая возможность прогнозирования и предупреждения возможных срывов в ходе выполнения программы. Она была разработана в конце 50-х годов в США, в 1956 г., М. Уолкером из фирмы «Дюпон» и Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать компьютеры для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием компьютеров, который первоначально был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название метода критического пути - МКП (или СРМ - Critical Path Method).

Параллельно и независимо в США был создан метод анализа и оценки программ - PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис», объединявшего около 3800 основных подрядчиков и состоявшего из 60 тыс. операций.

Рассмотрим ключевые определения и концепции используемых методов планирования, организации и контроля за проектом.

Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуются время и ресурсы и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и представляет основу для организации данных в системах управления проектами.

В понятие «работа» входит также ожидание, т.е. пассивный процесс, не требующий затрат труда и материальных ресурсов, но отнимающий время.

Под работой подразумевают и простую зависимость, т.е. логическую связь между двумя или большим числом операций, которую иногда называют холостой, или фиктивной, работой, так как она не требует никаких затрат времени, стоимости, труда.

Событие (веха) - результат выполнения работы или дата в ходе осуществления проекта. Событие используется для отобра­жения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют события или вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Важным отличием событий от работ является то, что они не имеют длительности.

Связи предшествования (логические зависимости) отображают природу зависимостей между работами. Большинство связей в проектах относится к типу «конец-начало», когда последующая работа может начаться только по завершении предшествующей работы. Связи предшествования образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами часто называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Сетевая диаграмма (сеть, сетевой график, PERT-диаграмма) - графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и событий проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиаль­ным отличием ее от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы и не допускает повторяющихся циклов, или петель. Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф называется сетью типа «вершина - работа», или диаграммой предшествования.

Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый «сеть типа вершина - событие». При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм.

Как правило, сетевые диаграммы этого типа используют для графического описания процесса проектирования ЭИС. Это позволяет применять для анализа сети хорошо отработанный арсенал математических методов проведения расчетов на сетевых графиках. Сетевые методы планирования и управления (СПУ) используются в проектах, которые легко декомпозируются на упорядоченную последовательность операций (работ). Можно выделить следующие особенности использования системы методов СПУ.

1. Системный подход к решению вопросов организации управления процессом создания новых систем.

2. Использование информационно-динамической модели особенного вида (сетевой модели комплекса операций) для логико-математического описания процесса создания системы и алгоритмизации расчетов параметров этого процесса (продолжительности, трудоемкости, стоимости).

3. Применение компьютеров с целью обработки исходных и оперативных данных для расчета плановых показателей и получения необходимых аналитических и отчетных сводок.

4. Комплексы работ, для которых применяются методы СПУ, могут иметь одноцелевой или многоцелевой характер.

В основе системы СПУ лежит построение сетевой модели плана - сетевого графика, на котором в определенном порядке наглядно показаны все операции по созданию сначала промежуточных результатов проектирования с определенной степенью готовности и под конец - полное завершение разработки. При построении сетевого графика необходимо для каждой работы (операции) знать работы (операции), непосредственно предшествующие данной и следующие за ней. Сеть выражает, таким образом, соотношения порядка, существующие на множестве работ, характеризующихся временем выполнения, и событий, которые характеризуются временем начала и временем окончания (рис. 16.2).

На сетевых графиках события изображаются кружками с порядковыми номерами, действительные работы, ожидания - сплошными стрелками, фиктивные работы или зависимости - пунктирными линиями - стрелками.

Рис. 16.2. Схема сетевого графика

Стрелки указывают последовательность выполнения операций. Взаимосвязь кружков и стрелок является графическими символами сетевой модели, которые должны строиться по определенным правилам.

1. Любая работа обозначается стрелкой, которая соединяет только два события и отражает процесс перехода от одного события к другому.

2. Событие, из которого стрелка выходит, называется начальным или предшествующим по отношению к дальнейшей работе. Событие, в которое стрелки входит, является конечным или последующим.

3. Начало стрелки показывает, с какого события данная работа начинается, а конец стрелки - в каком событии она заканчивается.

4. Работы имеют временные оценки, которые проставляются на стрелках. Событие считается свершившимся тогда, когда будет закончена самая длительная из всех входящих в него работ.

5. Требуемые для выполнения работы размеры ресурсов указываются на стрелках в скобках.

Максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими (на графике они отражаются двойными стрелками). Выявление критического пути позволяет установить работы (операции), определяющие ход выполнения проекта. Критические работы в ходе проектирования должны выполняться строго по графику. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта. Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах.

Все критические работы являются потенциально «узкими» местами плана. Критических путей может быть несколько. Пути, продолжительность которых приближается к критическому пути, называются субкритическими. Остальные пути - некритические. Наличие критического пути позволяет использовать его в качестве основы для оптимизации плана. Работы, лежащие на некритическом пути, обладают некоторыми резервами времени, которые являются важными показателями работы сети. Однако основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.

Временной резерв, или запас времени, - это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач.

Структура разбиения работ (СРР) - иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи. Структура разбиения работ является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии с порядком их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. СРР представляет иерархическую композицию, которая помогает разработчику для достижения следующих целей:

· структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты;

· обеспечения направленности деятельности на достижение все­го комплекса целей;

· разработки системы ответственности за выполнение работ проекта;

· разработки системы отчетности и обобщения информации по проекту.

Структурная схема организации (ССО) имеет формат, подобный формату СРР. Каждому элементу нижнего уровня в СРР должны соответствовать один элемент или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.

Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энергию, материалы, машинное время, оборудование и т.д. Соответственно с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах.

Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути, с тем чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта.

Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой, как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов.

Ресурсная гистограмма - гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени.

Ресурсное календарное планирование - планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах для проекта в целом. Сдвигая некритические работы вплоть до их поздних сроков начала (окончания), можно видоизменить ресурсный профиль, обеспечивая оптимальное использование ресурсов. Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работы, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха.

Анализ реализуемости проекта - понятие реализуемости, имеет ряд своих разновидностей: логическую реализуемость (учет логических ограничений на возможный порядок выполнения работ во времени); временной анализ (расчет и анализ временных характеристик работ: ранняя/поздняя дата начала/окончания работы, полный, свободный временной резерв и др.); физическую (ресурсную) реализуемость (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта); финансовую реализуемость (обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса).

Параметрами, по которым должно вестись управление проектом, являются следующие: время, стоимость, ресурсы, технико-экономические показатели (ТЭП). Время управления проектом учитывается всегда, остальные параметры - в необходимых случаях. В зависимости от различного сочетания параметров возникают и соответствующие разновидности системы управления комплексом работ по конечным ее параметрам и их сочетаниям, к которым относятся:

· время;

· время - стоимость;

· время - ресурсы;

· время - стоимость - ресурсы;

· время -ТЭП;

· время - стоимость - ТЭП;

· время - ресурсы - ТЭП;

· время - стоимость - ресурсы - ТЭП.

Чаще всего используются системы с параметром «время». Возможность учета в системе всех видов ресурсов, к которым в первую очередь следует отнести рабочую силу, оборудование и денежные ресурсы, значительно расширяет сферу планирования и управления системой.

Можно отметить, что применение методологии СПУ дает ряд преимуществ в организации управления проектами, поскольку позволяет:

· четко отобразить объем и структуру решаемой задачи, выявить с достаточной степенью детализации работы, определить события, свершение которых необходимо для достижения заданной цели;

· выявить и всесторонне проанализировать взаимосвязь между работами, так как в самом принципе построения сетевой модели заложено точное отражение всех зависимостей между работами;

· разработать обоснованный план выполнения комплекса работ по созданию новой системы;

· более эффективно использовать ресурсы, так как анализ сетевой модели и выявление критических работ и резервов времени на «некритических» работах помогают руководителям определить возможности перераспределения ресурсов с целью ускорения выполнения критических работ и, следовательно, сократить сроки завершения разработки в целом;

· заранее анализировать результаты осуществления различных вариантов плана на компьютере;

· быстро обработать с помощью компьютеров большие объемы дан­ных и обеспечить руководство своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии работ, облегчающих принятие обоснованных решений;

· осуществить обоснованное прогнозирование проектных работ и сконцентрировать внимание руководителей на их выполнении, что помогает руководителям заранее выявить «узкие» места и своевременно принять меры по их устранению;

· систематически корректировать оперативные планы работ в соответствии с фактическим состоянием разработки;

· накапливать в удобной форме систематизированную статистику по продолжительности, трудоемкости и стоимости выполнения типовых работ с целью разработки в последующем справочно-нормативных материалов для планирования и контроля.