Глава 11. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ ЭИС

11.1. Реинжиниринг бизнес-процессов на основе корпоративной ЭИС

Современные предприятия (корпорации) имеют сложную структуру, обусловленную многопрофильностью деятельности, территориальной распределенностью подразделений, большим числом кооперативных связей с партнерами. При этом возрастает динамичность деловых или бизнес-процессов, связанная с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления отдельными ресурсами и соответственно функциональными подразделениями на управление сквозными бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность взаимосвязанных подразделений предприятия.

Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии (рис. 11.1).

Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством (TQM - Total Quality Management) и непрерывного улучшения процессов (CPI- Continuous Process Improvement), согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом как единым целым, выполняю­щимся взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.

-----------àматериальные и финансовые потоки;

-- -- -- -- -- -- àинформационные потоки

Рис. 11.1.Материальные, финансовые и информационные потокибизнес-процесса

Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах. Логистика[2] породила методы организации поставок по принципу «точно в срок» (JIT- Just In Time), реализация которых немыслима без управления бизнес-процессами как единым целым.

Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.

Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи [91] реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:

· определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цик­ла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служат повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы;

· оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности;

· построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведение конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды;

· определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами и, как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.

Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например один раз в 5 - 7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем ихадаптации к изменяющейся внешней среде.

Инжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы.

В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами» [71].

Реинжиниринг бизнес-процессов нельзя отождествлять с решением таких задач, как автоматизация процессов обработки информации, реинжиниринг программного обеспечения, реорганизация организационной структуры, улучшение качества продукции и услуг, которые могут решаться самостоятельно и независимо друг от друга. Вместе с тем предполагается их обязательное комплексное решение при реинжиниринге бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов возможен только на основе интегрированных корпоративных информационных систем, которые обеспечивают поддержку управлению деловыми процессами на всех уровнях. В отличие от канонического подхода к автоматизации отдельных функций управления в виде локальных АРМов, не изменяющих существующую технологию управления, использование корпоративных экономических информационных систем (КЭИС) предполагает трансформацию системы управления на основе концепции автоматизации управления сквозными бизнес-процессами. Причем адаптация структуры КЭИС к изменениям потребностей системы управления должна быть непрерывной.

Общими требованиями к созданию корпоративных экономических информационных систем, обеспечивающих эффективный реинжиниринг бизнес-процессов предприятий, являются:

· модульность, предполагающая разработку и внедрение ЭИС по отдельным программным комплексам, которые автоматизируют определенные виды деятельности предприятия и комплексируются между собой;

· интегрируемость (интероперабельность), позволяющая осуществлять информационный обмен между программными комплексами через общую базу данных на основе стандартов представления форматов данных и интерфейсов;

· адаптивность, обеспечивающая настраиваемость программных комплексов на различные схемы организации бизнес-процессов;

· масштабируемость, позволяющая наращивать число автоматизированных рабочих мест ЭИС по мере внедрения программных комплексов и расширения предприятия без потери эффективности эксплуатации ЭИС;

· открытость (переносимость), реализующая сопряжение программных комплексов со стандартными программными приложениями через механизмы OLE, например программами Microsoft Office, и с внешними приложениями других информационных систем через API-интерфейс (Application Programming Interface), например INTERNET - приложениями;

· конфиденциальность, предполагающая настройку прав доступа пользователей к информационной системе в зависимости от уровня компетенции.

Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает изменение архитектуры корпоративной экономической информационной системы, которая призвана:

· на оперативном уровне обеспечить ускорение информацион­ных потоков, связывающих участников деловых процессов, и улучшить синхронизацию одновременно выполняемых дело­вых процессов;

· на тактическом уровне способствовать повышению качества принимаемых управленческих решений, позволяющих адап­тировать деловые процессы к изменению внешней среды;

· на стратегическом уровне обеспечивать процесс принятия ре­шений относительно проектирования новых и перепроекти­рования существующих бизнес-процессов.

На оперативном уровне создаются системы обработки транзакций (OLTP - On-Line Transaction Processing) - (см. п.12.11), которые призваны упростить организацию и управляемость деловыми процессами на основе принципов горизонтального и вер­тикального сжатия процессов, централизации (децентрализации).

Горизонтальное сжатие процесса - несколько рабочих процедур объединяется в рамках создания многофункционального автоматизированного рабочего места, подключаемого к комплексной системе автоматизации управления. Характер деятельности непосредственных исполнителей деловых процессов становится информационным. Автоматизация множества операций позволяет концентрировать выполнение множества функций одним работником с меньшей квалификацией. Например, при приеме заказа от клиента выполняется не только его регистрация, но и планирование выполнения. В ходе планирования проверяется достаточность всех необходимых ресурсов, осуществляется их выделение, назначаются сроки выполнения, корректируется общий план-график работ, создаются заказы-наряды на выполнение работ для производственных подразделений и снабжения, причем планирование работ выполняется автоматически с помощью последовательности взаимосвязанных процедур. Кроме того, с помощью экспертной системы в случае достаточно дорогостоящих заказов может быть выполнена проверка финансового состояния клиента. В результате концентрации функций на одном автоматизированном рабочем месте обеспечивается более быстрое и качественное обслуживание клиента.

Вертикальное сжатие процесса - организация и контроль выполнения делового процесса со стороны менеджеров на основе использования локальных вычислительных сетей с архитектурой «клиент-сервер», систем управления потоками работ и распределенных баз данных. В частности, через распределенную базу данных работники предприятия обмениваются между собой информацией, в которой все изменения отражаются в реальном масштабе времени и становятся доступными параллельно для всех заинтересованных участников бизнес-процесса. Система управления рабочими потоками (workflow) оперативно связывает по локальной вычислительной сети операции исполнителей из различных подразделений внутри предприятия и программные приложения в сквозные бизнес-процессы, которые контролируются руководством предприятия как единым целым. При этом шаги процесса выполняются в естественном порядке при допустимом распараллеливании работ.

Электронное связывание участников бизнес-процесса через технологию управления потоками работ позволяет оперативно доставлять результаты выполненной работы до последующих исполнителей, автоматически сигнализируя о конце предыдущей операции. Таким образом, сокращаются затраты времени на межоперационные переходы. При этом достигается более гибкое планирование и использование имеющихся ресурсов.

С помощью перечисленных информационных технологий появляется возможность динамического формирования рабочих групп для выполнения конкретного процесса (заказа, проекта), в которые входят работники из различных структурных подразделений. Такие рабочие группы управляются независимо от структурной принадлежности исполнителей единственным менеджером процесса. Процессные рабочие группы более гибки с точки зрения адаптации к конкретным потребностям и не требуют сложных согласований при выполнении работ в рамках традиционной иерархической структуры управления, например, как в случае гибкого формирования рабочей группы из представителей отделов маркетинга, проектирования, продаж, производства и закупок для организации выпуска новой продукции на рынок.

Электронные коммуникации и безбумажная технология рабочих потоков позволяют сделать более прозрачным контроль исполнения процесса, когда в каждый момент времени можно знать его состояние на конкретных рабочих местах, отклонения в процессах сразу становятся автоматически известными для всех заинтересованных исполнителей и менеджеров. Развитые интеллектуальные информационные системы позволяют заблаговременно осуществлять диагностику и прогнозирование развития процессов. В этих условиях менеджерам нет необходимости осуществлять контроль исполнения процессов посредством сбора бумажных отчетов. Мониторинг бизнес-процессов становится более оперативным, не требуется поддержание большого штата управляющего персонала среднего звена.

Кроме того, возможность оперативной связи участников процессов с менеджерами в случае возникающих проблем посредством электронной почты, проведения теле- и видеоконференций также повышает оперативность принятия решений без потери времени на проведение традиционных совещаний. Принимаемые управленческие решения моментально становятся известными через электронную почту и доски объявлений всем участникам бизнес-процесса. Таким образом, сокращается число уровней управления на предприятии.

Централизованное (децентрализованное) управление процессом - координация выполнения операций процесса территориально-распределенными структурными подразделениями предприятия или предприятиями-партнерами на основе использования глобальной вычислительной сети Intranet/Internet, стандартов электронного обмена данными (EDI - Electronic Data Interchange) и компонентной технологии программных интерфейсов DCOM, CORBA.

Реализация этого принципа приводит к созданию виртуальных компонентов организационной структуры. Такие компоненты либо физически не сосредоточиваются в одном месте, например в случае «домашней» (home office) организации труда отделов снабжения, продаж, проектирования, либо вообще физически не организуются. Например, вместо отделов продаж создаются автоматизированные системы электронных магазинов, а вместо складов вводятся виртуальные запасы, которые поставляются точно в требуемый для производства срок. Такая организация позволяет ускорить и повысить точность выполнения процессов, а также экономить издержки, связанные с необходимостью поддержания физических компонентов организационной структуры.

В качестве организационных форм компаний, активно использующих электронное взаимодействие, рассматриваются:

· посреднические фирмы, связывающие клиентов и поставщиков продукции и услуг;

· холдинги с разветвленной сетью филиалов и дочерних пред­приятий, организуемых в соответствии с внутрифирменными видами деятельности и сервисами;

· консорциумы с интеграцией предприятий по цепочке поставок;

· виртуальные предприятия с динамическим взаимодействием предприятий в рамках конкретных проектов.

На тактическом уровне управления для оптимизации выполнения бизнес-процессов требуется применение автоматизированных систем планирования и управления, которые позволяют своевременно выявлять потребность в ресурсах и обеспечивать ее реализацию. К таким системам относят системы управления ресурсами следующих классов:

· MRP I (Material requirements planning) - планирование потреб­ности в материалах под производственную программу или производственный заказ;

· MRP II (Manufacturing resource planning) - планирование про­изводства, включая определение потребности в материалах, производственных мощностях и трудовых ресурсах;

· DRP (Distribution resource planning) - планирование исполь­зования запасов в сети;

· ERP (Enterprise resource planning) - комплексное планиро­вание работы предприятия, включая обеспечение финансовыми ресурсами в соответствии с производственной программой.

К особенностям применения современных ERP-систем относятся:

· автоматизация разнообразных методов планирования и управления бизнес-процессами от позаказного до массового производства с возможностью их рационального сочетания и на­стройки на особенности конкретного предприятия;

· интегрированное использование подсистем учета, анализа и планирования сбыта, производства, снабжения и финансиро­вания в разрезе отдельных центров затрат и ответственности и компании в целом;

· реализация современной технологии бюджетирования и обеспечения динамической увязки необходимых ресурсов по всему спектру бизнес-процессов на основе управленческого учета затрат и анализа консолидированной отчетности;

· бизнес-планирование и управление отдельными заказами (проектами) с учетом возможных рисков во внешней среде и ресурсных ограничений предприятия;

· сокращение горизонта оперативного планирования до недель, дней и даже по мере появления каждого нового заказа.

На стратегическом уровне обоснование принятия решений по выпуску новой и модернизации существующей продукции, расширению или сокращению финансово-хозяйственной деятельности предполагает широкое использование систем поддержки принятия управленческих решений на базе применения экономико-математических методов моделирования, экспертных систем, статистических методов прогнозирования, методов интеллектуального анализа данных.

В условиях динамичности рынка, обострения конкуренции, комплексности управления бизнес-процессами к современным системам поддержки принятия управленческих решений предъявляются следующие требования:

· интеграция множества внешних и внутренних источников маркетинговой, производственной и финансовой информации на основе концепции управления знаниями;

· повышение оперативности анализа эффективности бизнес-процессов и прогнозирование их развития;

· расширение сферы лиц, участвующих в подготовке и принятии управленческих решений;

· гибкое формулирование информационных потребностей для анализа и прогнозирования бизнес-процессов непосредственно лицами, принимающими решения;

· использование разнообразных методов анализа и прогнозирования бизнес-процессов;

· автоматизация извлечения знаний о закономерностях в развитии ситуаций для принятия своевременных решений.

Для реализации перечисленных требований в настоящее время широко используются информационные хранилища (Data Warehouse), системы оперативного анализа данных (OLAP - Online Analytical Processing) и интеллектуального анализа данных (Data Mining). Такие системы по сравнению с традиционными системами анализа и прогнозирования на основе применения экономико-математических моделей, баз экспертных знаний и ста­тистических методов [63] имеют преимущества в гибкости и скорости составления запроса и получения ответа, доступности применения, поэтому они могут применяться не только для обоснования стратегических решений, но и при принятии тактических решений. Так, для руководителей предприятия создаются системы мониторинга эффективности финансово-хозяйственной деятельности - информационные системы руководителей (EIS - Executive Information Systems), которые могут специализироваться по конкретным проблемным областям, например, в логистике, маркетинге, финансах и т.д. Подробно особенности архитектуры построения и проектирования информационных хранилищ и систем оперативного анализа данных рассматриваются в п. 12.3.

Для реализации перечисленных требований многие методы и средства канонического проектирования ЭИС, предназначенные для локальной автоматизации управленческих процессов, становятся непригодными, и только методы и средства индустриального проектирования ЭИС (см. главы 13-14) на основе применения CASE, RAD и компонентной технологий позволяют осуществлять быструю разработку и адаптацию проектных решений в соответствии с динамически изменяющимися потребностями.