Эффективность стиля управления

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

- по разработке продукции;
- организации;
- управлению персоналом (удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самопознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл. 1.

Таблица 1

Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления

Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 2.

Таблица 2

Оценки эффективности различных стилей управления

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, а гибкость стиля является важным признаком качества менеджера.

Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Делегирование полномочий и распределение ответствен­ностизанимает центральное место в системе организацион­но-распорядительных методов управления.

Полномочия— это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

Делегирование полномочийозначает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения.

Делегирование задач и полномочий порождает в органи­зации проблему распределения ответственности. Ответствен­ность— это обязательство работника выполнять присущие занимаемой им должности задачи и отвечать за результаты своей деятельности.

При этом различают ответственность исполнителя(обя­зательство работника выполнять делегированные ему зада­чи и отвечать за результаты своего труда) и ответственность руководителя(обязательство отвечать за результаты тру­да подчиненных ему работников).

Существуют следующие виды организационных полно­мочий:

1. Линейные — дают право непосредственного единолич­ного командования.

2. Аппаратные полномочия, т. е. полномочия аппарата управления. Такие полномочия могут подразделяться на следующие:

а) рекомендательные — линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к аппарату управления за консуль­тациями;

б) полномочия обязательного согласования — линейные руководители обязаны обсуждать и согласовывать с соот­ветствующими подразделениями аппарата проекты готовя­щихся к принятию решений.

3. Функциональные полномочия — право руководителя самостоятельно принимать решения, но только в пределах определенной функции.

4. Параллельные полномочия — право отклонять реше­ния линейного руководителя.

Рациональное распределение полномочий и ответственно­сти позволяет осуществлять проверку возможностей выполне­ния работниками производственных заданий и обеспеченности их необходимыми ресурсами; а также устанавливать четкие, не допускающие различных толкований задания исполните­лям (часовые, сменные, суточные, декадные и т. д.).

Организационный инструктажпредполагает инструктаж исполнителей в управляемой системе; а также специалистов и служащих в управляющей системе.

Организационное распорядительствовключает в себя: своевременную выдачу распоряжений основным, вспомога­тельным и обслуживающим подразделениям экономической системы; постановку конкретных задач всем исполнителям в управляющей системе, нижестоящим уровням управления; текущее административное распорядительство в управляю­щей и в управляемой системах в целях обеспечения техни­ческого, организационного и экономического регулирова­ния; помощь исполнителям в устранении возникающих труд­ностей в процессе исполнения управленческих решений.

Организационный контроль предполагает контроль: ис­полнения решений, распоряжений вышестоящей органи­зации и различных уровней управляющей-системы данного звена предприятия, в том числе собственных решений (ру­ководителя); соблюдения технических, экономических и организационных нормативов (правил), технологических ре­жимов, трудовой дисциплины, правовых норм и выполнения плановых заданий.

Организационный анализ осуществляется в процессе ис­следования системы управления и служит информационной ба­зой для организационного проектирования.

Организационное проектирование, служащее одним из главных методов рационализации систем управления, осу­ществляется на базе системы организационных нормативов и организационного анализа, имеет целью разработку моде­ли структуры или процесса.