Эффективность стиля управления


Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

- по разработке продукции;
- организации;
- управлению персоналом (удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самопознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл. 1.

Таблица 1

Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления

Характеристики ситуаций Стили управления
Авторитарный Сопричастный
Личные качества Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество/инновации
Условия постановки задач Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков
Организационные условия Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация "Рыхлая" организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация
Условия окружающей среды Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей Процветание. Освобожденные ценности

Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 2.

Таблица 2

Оценки эффективности различных стилей управления

Критерии эффективности Стили управления
Авторитарный Сопричастный
Эффективность достижения цели Обеспечение выживания в случае кризиса Снижение издержек в условиях дефицита времени. Большие затраты на квалифицированного менеджера. Незаинтересованность сотрудников в экономии средств. Частое отсутствие менеджера Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников. Снижение убытков в отсутствие менеджера. Большие затраты на координацию
Эффективность выполнения заданий Быстрые решения. Решения, приближенные к оптимальным. Использование творческого потенциала только менеджера. Четкое распределение ролей. Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников Медленное решение. Решение с пониманием дела Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников. Нечеткое распределение ролей. Независимость от менеджера. Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников
Гуманистические факторы Организационные требования к резерву. Недовольство эмансипированных сотрудников. Стихийность, потеря инициативы сотрудников Более высокие требования к резерву менеджеров. Путаница, недовольство среди верящих авторитетам. Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, а гибкость стиля является важным признаком качества менеджера.

Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Делегирование полномочий и распределение ответствен­ностизанимает центральное место в системе организацион­но-распорядительных методов управления.

Полномочия— это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

Делегирование полномочийозначает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения.

Делегирование задач и полномочий порождает в органи­зации проблему распределения ответственности. Ответствен­ность— это обязательство работника выполнять присущие занимаемой им должности задачи и отвечать за результаты своей деятельности.

При этом различают ответственность исполнителя(обя­зательство работника выполнять делегированные ему зада­чи и отвечать за результаты своего труда) и ответственность руководителя(обязательство отвечать за результаты тру­да подчиненных ему работников).

Существуют следующие виды организационных полно­мочий:

1. Линейные — дают право непосредственного единолич­ного командования.

2. Аппаратные полномочия, т. е. полномочия аппарата управления. Такие полномочия могут подразделяться на следующие:

а) рекомендательные — линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к аппарату управления за консуль­тациями;

б) полномочия обязательного согласования — линейные руководители обязаны обсуждать и согласовывать с соот­ветствующими подразделениями аппарата проекты готовя­щихся к принятию решений.

3. Функциональные полномочия — право руководителя самостоятельно принимать решения, но только в пределах определенной функции.

4. Параллельные полномочия — право отклонять реше­ния линейного руководителя.

Рациональное распределение полномочий и ответственно­сти позволяет осуществлять проверку возможностей выполне­ния работниками производственных заданий и обеспеченности их необходимыми ресурсами; а также устанавливать четкие, не допускающие различных толкований задания исполните­лям (часовые, сменные, суточные, декадные и т. д.).

Организационный инструктажпредполагает инструктаж исполнителей в управляемой системе; а также специалистов и служащих в управляющей системе.

Организационное распорядительствовключает в себя: своевременную выдачу распоряжений основным, вспомога­тельным и обслуживающим подразделениям экономической системы; постановку конкретных задач всем исполнителям в управляющей системе, нижестоящим уровням управления; текущее административное распорядительство в управляю­щей и в управляемой системах в целях обеспечения техни­ческого, организационного и экономического регулирова­ния; помощь исполнителям в устранении возникающих труд­ностей в процессе исполнения управленческих решений.

Организационный контроль предполагает контроль: ис­полнения решений, распоряжений вышестоящей органи­зации и различных уровней управляющей-системы данного звена предприятия, в том числе собственных решений (ру­ководителя); соблюдения технических, экономических и организационных нормативов (правил), технологических ре­жимов, трудовой дисциплины, правовых норм и выполнения плановых заданий.

Организационный анализ осуществляется в процессе ис­следования системы управления и служит информационной ба­зой для организационного проектирования.

Организационное проектирование, служащее одним из главных методов рационализации систем управления, осу­ществляется на базе системы организационных нормативов и организационного анализа, имеет целью разработку моде­ли структуры или процесса.

 



Дата добавления: 2022-02-05; просмотров: 188;


Поиск по сайту:

Воспользовавшись поиском можно найти нужную информацию на сайте.

Поделитесь с друзьями:

Считаете данную информацию полезной, тогда расскажите друзьям в соц. сетях.
Poznayka.org - Познайка.Орг - 2016-2024 год. Материал предоставляется для ознакомительных и учебных целей.
Генерация страницы за: 0.021 сек.