Процесс формирования управленческих кадров

Перед каждой фирмой постоянно стоят задачи формирования управленческих кадров. Управляющие увольняются, уходят на пенсию, передвигаются по служебной "лестнице" и т.п. Этапы формирования управленческих кадров показаны на рис. 2.

Рис. 2. Схема процесса формирования руководящих кадров

Поиск менеджеров

Обычно менеджеров находят среди сотрудников фирмы, что в большинстве случаев является лучшим решением по очевидным причинам.

При поиске управляющих со стороны пользуются следующими методами:

- непосредственное обращение к определенным лицам с предложением занять должность (обычно это касается менеджеров высшего звена);
- заявления о предоставлении работы;
- объявления в средствах массовой информации, например объявление конкурса в газете (обычно это касается менеджеров среднего и низшего звеньев);
- услуги посреднических фирм (биржи труда, службы занятости населения).

Предварительный отбор.

Претенденты на занятие должности, как правило, заполняют специальные анкеты, где указывают все интересующие фирму данные о себе. По анкетным данным и предварительным беседам производится:

- отсев неудовлетворяющих фирму лиц (по возрасту, образованию и т.д.);
- разделение остальных менеджеров по профессиональному признаку (быстрота реакции, оценка руководителей) и личному положению (семейное положение, возможность командировок, возможность работать в несколько смен и т.п.);
- проведение бесед с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата.

Собственно отбор:

- психологический тест (логика, анализ, концентрация внимания);
- тест относительно образа действий в различных ситуациях.

рганизационное нормирование (регламентирование)на­правлено на создание системы норм, правил, инструкций и регламентов, служащей базой для проектирования процес­сов на предприятии и управления ими. Организационный рег­ламент включает в себя:

— номенклатурно-классификационные нормативы (мате­риалов, покупных деталей, инструментов и т. п.);

— организационно-технические нормативы (технические, чертежные, организационные, документационные стандар­ты, условия, маршруты движения предметов труда, режи­мы обработки, оснастка и т. п.);

— организационно-структурные нормативы (схемы под­чинения, производственные и организационные структуры, типовые схемы управления, типовые штаты, нормативы численности рабочих, инженерно-технических работников, служащих, нормы времени, типовые положения об отде­лах (службах), типовые функционально-должностные ин­струкции и т. п.);

— оперативно- календарные нормативы, регламенти­рующие протекание процессов на предприятии;

— административно-организационные нормативы(пра­вила внутреннего распорядка, правила оформления найма, увольнения, перевода, командировок и т. д.).

Для эффективной организации управления предприятием при строгом соблюдении указанных норм и правил необходи­мо обеспечить выполнение ряда требований к организацион­ному нормированию (регламентированию):

а) нормирование (регламентирование) должно сочетаться со стимулированием (материальным и моральным) и эффек­тивными санкциями за нарушение норм (правил);

б) нормы (правила) должны отражать последние данные прогрессивного опыта;

в) нормы (правила) должны быть оптимальными;

г) нормы (правила) не должны быть слишком подробны, т. е. не должны стеснять, сковывать инициативу исполнителей;

д) нормы (правила) должны способствовать укреплению личной ответственности.

Организационные нормативыразрабатываются и утвер­ждаются на следующих уровнях управляющей системы:

— на уровне предприятия;

— на уровне местных органов управления;

— на федеральном уровне.

Задачи организационного планированиязаключаются в том, чтобы расчетным путем определить:

— какой объем работы необходимо затратить, чтобы дос­тичь цели, поставленной перед соответствующим подразде­лением управленческого аппарата или отдельным исполни­телем;

— какова длительность в календарном отношении от­дельных управленческих операций и процедур;

— каковы потребности работников управленческого аппа­рата в средствах и предметах труда.

Ответ на указанные вопросы дает возможность соста­вить организационный план, отражающий информацию о том, что необходимо выполнить, на каком участке, в ка­кие сроки, с какими затратами труда и средств.

Содержание работы руководителя

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

- управление деятельностью фирмы;
- управление людьми (персоналом) (рис. 3.).

Рис. 3. Основные виды управления

Руководитель должен иметь:

- широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;
- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;
- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;
- желание и способность сотрудничать;
- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;
- способность идти на риск;
- способность принимать решения;
- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.

Рис. 4. Основные критерии стилей управления

Стиль управления

Это типичная манера и способ поведения менеджера.

Стили могут классифицироваться по разным критериям:

А. Критерий участия исполнителей в управлении

Наиболее четко здесь различают три стиля:

- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют);
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
- демократичный (иногда - автономный) - менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством (рис. 5).

Рис. 5. Основные виды стилей управления

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);
- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют);
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастныйстиль тоже имеет варианты:

- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, но в конце концов, должны следовать указаниям менеджера);
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).