Принципы рационализации

Принцип последовательного подключения «Философия преобразований в компа­нии должна разрабатываться специалистами с сенсуальной органи­зацией мышления, основные принципы преобразований - специалис­тами с иррациональной организацией мышления, а непосредственное проектирование и осуществление преобразований - специалистами с рациональной организацией мышления».

В психологии выделяют три типа организации мыслительной деятельности человека: рациональное, иррациональное и сенсу­альное. Эти типы организации мыслительной деятельности имеют глубокие исторические корни и накладывают существенный отпе­чаток на реализацию процесса изменений. Каждый из них имеет свои сферы эффективного использования.

Сенсуализм - это познание реальности только через субъектив­ное восприятие, чувство и ощущение (сенсорика). Основной прин­цип сенсуализма: «нет ничего в разуме, чего бы не было в чувствах». Человек с таким типом мышления позитивно воспринимает только то, что вызывает в нем какие-то реакции (положительные или отрицательные). То, что его не трогает, не должно существо­вать, является лишним. Это теория субъективной полезности. Ра­ботник с сенсуальным мышлением может интуитивно определить неэффективность элементов компании или их связей.

Иррационализм - это познание реальности преимущественно через внемыслительные аспекты духовной жизни человека: волю (волюнтаризм), интуицию, инстинкт, воображение, озарение. Че­ловек с иррациональным типом мышления обычную логику мыш­ления должен сопоставить со своими представлениями, воображе­ниями. При этом преимущество отдается субъективной, вообра­жаемой модели. Аналогично бесконечной десятичной непериоди­ческой дроби в математике человек с таким типом мышления постоянно сомневается в правильности принятых им решений и возможных результатах - в его сознании борются два направле­ния: разумное и чувственное.

Рационализм - означает усовершенствование, формирование более целесообразной организации чего-либо, например, произ­водства, разработка решений по ранее разработанным алгорит­мам, правилам или законам. Как философское направление он признает разум и логику основой познания и поведения людей. Принципы рационализма разделяли философы - Р. Декарт, Б. Спиноза, Г. Лейбниц, И. Кант, Г. Гегель, И. Фихте.

Преобразования в любой компании должны носить опережаю­щий характер, чтобы к моменту созревания новой потребности общества или отдельных потребителей компания была готова их удовлетворить. Готовых алгоритмов нет. Эффективность преобра­зований (рационализации) определяют две группы важных не­определенностей:

• какие потребности могут возникнуть у потребителей, в какое время, каким может быть объем этих потребностей?

• какие преобразования проводить, в каком объеме, какой управленческий, технологический и финансовый потенциал сле­дует задействовать?

Эта задача из разряда «пойди туда - не знаю куда, принеси то, ­не знаю что». Специалист с рациональной организацией мысли­тельной деятельности с такой задачей не справится, так как нет методик, нет аналогий, нет логики. А подобных специалистов в любой компании большинство. Специалист с сенсуальной органи­зацией мыслительной деятельности с такими преобразованиями справится, так как ход его мышления индивидуален и основан на подсознании, неожиданных находках, алогичных выводах и т.д. В качестве примера можно привести вариант использования некоторых диссидентов в советское время. Основная масса жителей любой страны лояльно относится к действиям исполнительной, законодательной и судебной власти. Однако всегда находятся еди­ницы, которые представляют себе другую более гуманную модель общественного строя, экономического или экологического разви­тия и предлагают пути ее реализации. Организация их мышления преимущественно сенсуальная. Их поведение многим кажется не­логичным, глупым, непонятным. Государственная власть стара­лась избавиться от них либо высылая их в другие страны, либо направляя в психиатрические лечебницы, либо лишая их свободы на длительное время. Тем не менее, нестандартность, типовая нелогичность мышления привлекли внимание спецслужб, к этим людям. Нескольким диссидентам сделали предложение работать в системе контрразведки, разгадывая шифры шпионских посланий. Этот подход спецслужб оказался плодотворным. Вместо того, что­бы долго перебирать многочисленные варианты сочетаний цифр, букв, такой человек достаточно быстро находил ключ к шифру посредством интуиции, озарения, телепатической связи с иници­атором шифровки.

Дальнейшую работу по рационализации могут проводить спе­циалисты с иррациональным и рациональным мышлением.

Принцип всесторонности входной информации. «Информация, поступающая от объекта рационализации, должна отражать сведения о ключевых элементах состояния и деятельности компании».

Информация является средством отражения текущего состоя­ния подразделений компании (цехов, отделов, групп и т.д.). Обыч­но объектом преобразований является не вся компания, а отдель­ные ее подразделения, например, заводоуправление, отдел марке­тинга, отдел кадров. Компания из предосторожности предоставля­ет специалистам по преобразованиям только ту информацию, которая касается преобразуемого подразделения. По этой причине достаточно трудно оценить влияние других подразделений на пре­образуемое и результат локального преобразования какого-либо подразделения обычно незначителен.

Известные консультационные фирмы, производящие программ­ные продукты для систем поддержки решений, такие как корпора­ция «Галактика», корпорация «Парус», фирма «РОЭЛ консалтинг», БЛАН, МетаТехнология и другие разработали перечень документов, которые должен предоставить клиент для обсуждения вопроса о необходимых изменениях. Перечень построен именно по прин­ципу всесторонности. В перечень входят: общие сведения о ком­пании, описание документооборота, сведения Финансово-эконо­мического характера, сведения о кадровой политике и системе повышения квалификации персонала, сведения об используемых информационных технологиях. В качестве иллюстрации приведем перечень документов по набору «Общие сведения о компанию»:

1.Уставные документы компании;

2.Тексты соглашений или договоров с клиентами (аренда, лизинг, кредиты, займы и др.);

3.Балансы организации (текущий и 2-3 предыдущих годовых);

4.Бизнес-план или документ его заменяющий;

5.Описание бизнес-процессов;

6.Структура управления компании и подробная структура высшего уровня управления с указанием ФИО, возраста и образования ключевых руководителей компании;

7.Структура производственных и непроизводственных объ­ектов;

8.Штатное расписание подразделений (численный состав);

9.Набор положений об отделах и службах, должностных инст­рукций;

10.Функциональная структура (управление и производство) с перечнем функций всех подразделений;

11.Набор методик расчета финансовых и экономических пока­зателей, которыми пользуются специалисты компании;

12.Договоры или соглашения об участии компании в совмест­ных предприятиях или смешанных обществах за рубежом;

13.Номенклатура сырья, материалов, полуфабрикатов и сведения об основных поставщиках;

14. Ассортимент продукции и текущий прайс-лист;

15. Основные рынки сбыта и постоянные потребители;

16. Система работы с материалами и комплектующими издели­ями (запасы на складе, «с колес» и др.);

17.Структура себестоимости продукции (в т.ч. отдельно энерге­тические, интеллектуальные затраты) и др.

В зависимости от специфики компании этот набор может быть дополнен.

Принцип всесторонности рекомендаций по рационализации компании. «Рекомендации, выдаваемые компании по рационализации ее деятельности и состояния, должны затраги­вать не только непосредственные объекты рационализации, но и объекты, соприкасающиеся с ними прямо или косвенно».

На базе исходной информации, отражающей реальное положе­ние компании, проводится работа по рационализации ее деятельно­сти. Результатом этой работы является разработка решений (реко­мендаций) в форме набора проектов, направленных на совершенст­вование деятельности компании. Руководитель компании может по-разному воспользоваться набором разработанных проектов: реализовать эти рекомендации самостоятельно, пригласить авторов проектов для практической реализации рекомендаций, оставить внедрение рекомендаций на будущее.

Среди перечня проектов выделяют основной и вспомогательный наборы.

К основному набору относятся следующие проекты:

а) «Стратегия развития организации и создание комплексной системы управления»;

б) «Корректировка системы должностных инструкций, правил и положений о подразделениях компании»;

в) «Совершенствование управления финансами (пополнение оборотных средств)»;

г) «Ассортиментная политика и задачи службы маркетинга»;

д) «Бизнес-план»;

е) «Корректировка организационной структуры организации»;

ж) «Возможности организации для создания СП или смешанных обществ за рубежом».

К вспомогательному набору относятся следующие проекты:

· «Сокращение затрат»;

· «Улучшение мотивации персонала»;

· «Реорганизация системы повышения квалификации персо­нала»;

· «Снижение сверхнормативных запасов»;

· «Оптимизация потребления организацией энергоресурсов».

Руководители компаний должны понимать, что для решения проблем необходим полный набор проектов, выполняемых специ­алистами по рационализации. Наличие только основного набора (что часто и бывает) не дает желаемого результата по повышению эффективности деятельности компании.

Следует отметить, что рационализацией необходимо занимать­ся постоянно. Развитие потребностей и интересов человека и об­щества, новых технологий, новых требований к экологии, соци­альной сфере порождает новые проблемы (путаницы). Этот про­цесс идет циклически, и почивать на лаврах однажды проведенной рационализации не приходится.

Принцип внутренней рационализации. «Руководство компании должно сти­мулировать потребности и интересы работников для активизации рационализаторской деятельности».

Потребности человека в информации и знаниях, самовыраже­нии и самопроявлении, творческом труде и патриотизме стимули­руют интерес работников к рационализации. В области рациона­лизации достигнуты большие успехи во многих странах. В СССР в 1958 г. было создано Всесоюзное общество изобретателей и ра­ционализаторов (ВОИР) под руководством профсоюзов СССР. В 1980 г. в нем насчитывалось свыше 11 млн. человек. ВОИР имел широкую сеть отделений, филиалов и первичных организаций. Обычно организации по изобретательству и рационализации воз­главлялись руководителями или специалистами предприятий. Не менее важную роль имело Всесоюзное (ныне Всероссийское) общество «Знание», созданное в 1947 г. и предназначенное для распространения политических и научных знаний среди населе­ния. Успешно функционируют и другие узкоспециальные объеди­нения - архитекторов, астрономов и геодезистов, ботаников, гид­робиологов и др.

В странах западной Европы и в Японии в компаниях создаются кружки качества, инициаторами которых выступают менеджеры. Кружок качества - это надпроизводственная структура, в которую добровольно вовлекают работников для выполнения совместно со штатными специалистами творческой работы по рационализации. Занятия в кружках качества происходит в рабочее время, и являют­ся добавочной функцией для работников, прямо не оплачиваемой. Менеджеры кружков качества ставили следующие задачи:

1. осуществить всесторонний подход к улучшению качества выпускаемой продукции,

2. активизировать творческий потенциал работников,

3. улучшить отношение работников к компании,

4. снизить непроизводительные затраты времени и уменьшить общие издержки,

5. повысить действенность; экономичность и производитель­ность организации,

6. гармонизировать социальные отношения,

7. достигнуть гармонии между мировой технической цивилиза­цией и национальными особенностями трудовых отношений.

К 70-м годам успехи кружков качества в Японии стали очевид­ными для всех. Руководители многих компаний мира начали вкла­дывать немалые средства в развитие таких кружков качества.

Дальнейшим развитием кружков качества в мире стало созда­ние бригад или групп повышения результативности и производи­тельности (ГПРП).