Процесс принятия решений

Управленческое решение – это обдуманный вывод о необходимости осуществления каких-либо действий для достижения целей организации, либо, наоборот, отказа от этих действий. Принятие решений составляет сущность управленческой деятельности.

Объектом решения всегда являются те или иные проблемы, т.е., теоретические вопросы, или практические ситуации, характеризующиеся невозможностью в данных условиях получить желаемый результат.

Можно дать следующую классификацию управленческих решений:

1. По степени влияния на будущее организации:

- стратегические – определяют цели и пути развития (принимаются на высшем уровне управления организацией);

- тактические – определяют конкретные способы достижения целей (принимаются на низовых уровнях управления).

2. По масштабам:

- глобальные – затрагивают организацию в целом;

- локальные – касаются одной стороны ее деятельности.

3. В соответствии с временным горизонтом:

- перспективные решения – последствия которых ощущаются длительное время (например, об инвестировании средств);

- текущие – ориентированные на нужды сегодняшнего дня (например, о премировании рабочего за конкретное достижение).

4. В зависимости от продолжительности периода реализации:

- долгосрочные решения – свыше 5 лет – имеют прогнозный характер;

- среднесрочные решения – от 1 до 5 лет – отражаются в целевых программах;

- краткосрочные решения – до 1 года – отражаются в оперативных распоряжениях.

5. По направленности воздействия решения могут быть внешние и внутренние.

6. По степени обязательности исполнения:

- директивные решения – принимаются высшими органами управления по поводу наиболее важных проблем и предназначены для неукоснительного исполнения;

- рекомендательные решения – готовятся совещательными органами (комитетами и комиссиями) и их исполнение желательно, но не обязательно, т.к., те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает.

7. По количеству лиц, вовлеченных в процесс принятия решения:

-единоличные – принимаются одним человеком, без совета с окружающими;

консультативные решения - принимаются после совета с подчиненными или экспертами;

- совместные – разрабатываются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса;

- парламентские – базируются на согласии большинства.

8. По широте охвата:

- общие решения – касаются одинаковых для всех проблем (например, о времени начала и окончания рабочего дня);

- специальные – относятся к узким вопросам.

9. С точки зрения предопределенности:

- запрограммированные – имеют определенный механизм реализации;

- незапрограммированные решения – принимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее предугадать.

10. По сфере реализации (производство, сбыт, научные исследования, кадровая работа и т.д.)

11. По содержанию (технические, экономические и т.п.)

12. По методологии принятия:

- интуитивное решение – имеет в своей основе предположение, что его вы- бор правилен;

- адаптационное решение – предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными;

- рациональное решение – основывается на строгом научном анализе.

13. По степени и уровню информационной обеспеченности:

- детерминированные - принимаются в условиях определенности, при наличии полной информации о проблемной ситуации;

- вероятностные - принимаются в условиях риска, т.е. при отсутствии полной и достоверной информации о проблеме;

- неопределенные - принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

Деятельность любого руководителя связана с непрерывной разработкой и принятием решений, поскольку только решение является конкретной формой проявления управленческого воздействия основных функций управления?? Не- смотря на разнообразие проблем, по которым принимаются решения, сам процесс разработки и принятия любого решения представляет собой однозначно определенный и последовательный ряд действий (анализ поступившей информации, разработка вариантов решения, их оценка и т. д.), осуществляемых в определенной последовательности. Поэтому появляется возможность разработки типовой процедуры (алгоритма) принятия решений, придерживаясь которой, руководитель организует работу по подготовке любого решения, не упуская необходимых действий. Такого рода типовая процедура представлена в таблице 2.1.

Рассмотрим последовательно содержание работы по каждому этапу.

1. Формулировка задачи. Данный этап предусматривает полную и объективную оценку возникшей проблемной ситуации, требующей принятия нового решения или корректировки ранее принятого. С этой целью надо выявить при- чины, вызвавшие ее. Их может быть несколько:

- ранее принятое решение было неэффективным;

- решение было правильным, но не было полностью реализовано (выявляется, что конкретно было недоиспользовано);

- изменились как внутренние, так и внешние условия (изменение спроса на продукцию, новые требования к качеству продукции), и, следовательно, необходима смена целей.

Таблица 2.1 – Процедура разработки и принятия решения

Выявление причин основывается на анализе показателей работы управляемого объекта (динамика выпуска продукции, производительность труда, выполнение нормативов, заданий, использование оборудования и т. п.) и изучении внешних условий, влияющих на деятельность объекта управления.

Анализ причин, в свою очередь, позволяет установить цели предстоящего решения и средства его реализации. Средства реализации могут быть как однозначными, так и могут требовать вариантной комплексной проработки (экономической, технологической, психологической и др.) и нередко создания целевых творческих групп из работников различных функциональных подразделений.

При выборе возможных либо однозначно альтернативных, либо комбинированных вариантов решения необходимо учитывать ограничения, которыми могут выступать граничные значения тех или иных показателей (финансовые ограничения, ограничения по срокам реализации, сырьевые возможности и т. п.). Эти ограничения носят микроэкономический характер и в основном связаны с ресурсными возможностями организации. Существуют и макроэкономические ограничения, связанные с регулированием государством экономической деятельности хозяйствующих субъектов, которая осуществляется посредством действующего законодательства.

Завершается этап выбором критериев оценки различных вариантов, на- пример, повышение качества продукции, рост ее объема, снижение затрат, рост прибыли и т. п.

Финишем этапа является выдача задания на разработку подразделениям или творческим группам конкретного решения.

2. Выработка возможных вариантов решения. Поскольку предварительные варианты решения выявляются еще на первом этапе, то на втором этапе они тщательно изучаются и конкретизируются с учетом сформулированной цели, возможных средств для его реализации и других условий. При выработке вари- антов решений следует учитывать предыдущий опыт решения аналогичных проблем и научные рекомендации. Нередко ситуация вынуждает принять стереотипное решение, продиктованное инструкциями, законами, директивными распоряжениями. В этом случае отпадает необходимость в поиске альтернативных неординарных решений.

Распространенным типом решений являются также решения по аналогии. Они используются, когда есть опыт разрешения подобных ситуаций или набор стандартных рекомендаций, показавших на практике высокую эффективность. В этом случае после первого этапа можно сразу перейти к третьему, что значительно сократит время поиска решения.

Впервые возникающие задачи требуют творческого подхода. Для принятия таких решений особенно важны первый, второй и третий этапы.

Поскольку новые проблемы всегда содержат много элементов неопределенности и, как правило, имеют весьма слабое информационное обеспечение, то при поиске возможных вариантов их решения практически невозможно использовать экстраполяционный метод, базирующийся на выявленных закономерностях прошлого опыта. Поэтому при поиске возможных вариантов здесь необходимо использовать интуитивные методы, базирующиеся на экспертных оценках. Безусловно, они не дают точных количественных оценок. Но здесь не- обходимо исходить из принципа: «лучше иметь что-то, чем не иметь ничего». Наиболее эффективными методами здесь являются «прямая мозговая атака» («мозговой штурм») и метод «Дельфи». При высоком, по сравнению с другими методами, уровне неопределенности, они, тем не менее, позволяют нередко определить возможность решения проблем в пределах достаточно четко обозначенного временного интервала, особенно когда этот интервал обозначен двумя квартилями и медианой. Квартиль означает, что примерно 25 % экспертов пришли к одинаковой оценке возможностей или направлений решения пробле- мы, а медиана, что к такой оценке пришли, примерно 50 % экспертов. Отметим, что квартилей может быть два: верхний и нижний. В этом случае достаточно четко могут быть определены временные или какие-либо иные границы и возможности решения проблемы.

3. Оценка вариантов решения. Этот этап предусматривает выбор наиболее эффективного варианта, исходя из выбранных на первом этапе критериев. При этом важно определить их приоритеты, рассчитать значения, которые примут показатели (критерии) в каждом варианте решения, и сравнить их с базисными значениями.

Следует иметь в виду, что чем выше иерархический уровень управления, тем сложнее выбор, поскольку многостороннее и сложнее связи. Это требует учета большего числа факторов или решения многоцелевой задачи. Поэтому в последнем случае, кроме традиционных методов выбора, следует применять специальные математические методы, если решаемая проблема подвержена формализации.

Второй и третий этапы выполняются в основном специалистами соответствующих служб, но при достаточно активном участии руководителя, особенно на третьем этапе.

4. Принятие решения. Выбранное решение должно быть согласовано с подразделениями, на работу которых оно окажет влияние. Иногда возникает необходимость в коллегиальном обсуждении, после чего руководитель, которому официально дано это право, констатирует принятие окончательного решения и утверждает его.

5. Реализация и контроль исполнения решения. Руководитель ясно дол- жен отдавать себе отчет в том, что самое лучшее решение не даст нужных результатов, если нет контроля за его выполнением. Если решение предусматривает реализацию перспективных целей, то необходимо контролировать не толь- ко окончательные результаты, но и ход выполнения. Это в случае каких-либо отклонений, которые практически всегда возникают при реализации стратегических целей, позволяет руководителю принять своевременные меры, внести нужные коррективы в решение, оказать нужную помощь.

6. Оценка принятого решения. Это заключительный и очень важный этап как для определения эффективности реализации решения, так и в более широком смысле. Если оценка проведена с достаточной степенью аналитичности и самокритичности, то она позволяет руководителю выявить все допущенные в решении ошибки и, следовательно, предотвратить их повторение. Но здесь важно подчеркнуть и чисто организационное значение оценки. Она позволяет закрепить эффективные методы и приемы организации трудового процесса, что в дальнейшем поможет усовершенствовать саму процедуру разработки и принятия решения.

Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду требований:

­ Реалистичность. Решение должно исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени. Это достигается путем основательной проработки и анализа факторов внутренней и внешней сред организации;

­ Своевременность. Нельзя спешить или опаздывать с принятием решения. Соблюдение данного требования в основном базируется на интуиции руководителя;

­ Правомочность. Требует соответствия принимаемого решения действующему законодательству и нормативно-управленческим документам организации, а также не противоречить общей концепции развития компании;

­ Рентабельность. Предполагает соотнесения затрат на разработку и реализацию решения с ожидаемыми или полученными результатами. В условиях рыночной экономики соблюдение данного требования обеспечит выживание организации;

­ Реализуемость. Решение не должно содержать положений, которые со- рвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

­ Гибкость. Должно быть возможным изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;

­ Подконтрольность. Решение должно предусматривать возможность контроля исполнения.

Некоторые методы принятия решений.

Метод «мозгового штурма» (brain storm). Английский военный инженер в 1930-е годы решал проблему защиты военных кораблей от немецких торпед. Он собрал на палубе всю команду корабля и попросил каждого высказать свое мнение относительно решения этой проблемы. «Выстроиться всем у борта и дружно подуть на торпеду», - пошутили матросы. А.Осбон воспользовался данной (на первый взгляд) бредовой идеей и запатентовал изобретение, суть которого заключается в том, что в борт корабля крепиться винт, который гонит вдоль борта струю воды, вследствие чего торпеда может изменить курс и пройти мимо. В 1953 г. в книге «Управляемое воображение» А. Осбон изложил ос- новные правила мозгового штурма.

Процесс выдвижения новых идей протекает лавинообразно. Исследования эффективности этого метода показали, что групповое мышление производит на 70% больше ценных новых идей, чем сумма индивидуальных мышлений. Правила:

­ информацию о проблеме лучше предоставлять участникам за несколько дней до ее обсуждения;

­ четко сформулировать цель, которая должна быть достигнута;

­ оптимальное число участников 10 – 15 человек;

­ каждый может выступать несколько раз, но не подряд;

­ оценка предложений производится позднее;

­ исследоваться должна любая идея, высказанная участниками, даже если ее ценность сомнительна;

­ недопустима критика к высказываниям участников.

Данный метод позволят собрать информацию о проблеме за короткий промежуток времени. Но также имеет и существенный недостаток вызванный влиянием психологического фактора. Молодой специалист может не высказать своего мнения, если увидит, что оно противоречит мнению эксперта в области решения проблемы.

Метод «Дельфи». Этот метод был разработан в 1964 году сотрудниками научно-исследовательской корпорации RENT О. Хелмером и Т. Гордоном и получил название от древнегреческого города Дельфы, прославившегося свои- ми предсказателями. Сущность метода Дельфи состоит в последовательном анкетировании мнений экспертов, практикующих в самых различных, но взаимосвязанных областях деятельности. Данный метод позволяет нивелировать влияние психологического фактора. Главное в этом методе разработать программу последовательных опросов, которые должны чередоваться обратной связью в виде выдачи экспертам сведений, полученных путем обработки предыдущего цикла опроса.

Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов о прогнозах развития объекта производятся исходя из следующих принципов:

­ вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответов экспертов;

­ из-за возможного разброса мнений опрос проводится в несколько туров, в ходе которых вопросы и ответы все более уточняются;

­ все опрашиваемые эксперты знакомятся после каждого тура с результата- ми опроса;

­ эксперты обосновывают оценки и мнения, отклоняющиеся от мнения большинства;

­ в идеале опрос повторяется до совпадения мнений экспертов, реально - до получения наиболее узкого диапазона мнений.

Полученные данные подвергаются статистической обработке, в результате которой формируется диапазон мнений экспертов, отражающий их коллективное мнение по избранной проблеме.