Вопрос 2. Виды кадрового резерва. Особенности работы с резервом на выдвижение.

Кадровый резерв должен формироваться на уровне всей организации. Он может быть: ближний; среднесрочный; дальний (стратегический); открытый, закрытый; обезличенный или на конкретную должность.

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности:

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную, либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

При работе с резервом руководителей выделяют две группы – резерв (дублеры) и перспективный резерв (ресурс) – молодые сотрудники с лидерским потенциалом.

Резерв (дублеры) – это руководители – кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем. Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, подразделения по управлению персоналом, руководителей подразделений значительных затрат времени. Однако, те компании, где научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу в виде безболезненной смены поколений и привнесения свежих взглядов, преемственности в работе и управлении. Для деятельности организации подготовка резерва является эффективным средством оптимизации использования персонала компании, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе - повышения эффективности работы всей компании и одним из важнейших условий успешной работы компании в долгосрочной перспективе.

Перспективный резерв (ресурс) – это молодые сотрудники с лидерскими качествами – специалисты, которые в перспективе могут занять руководящие должности в компании. Цель работы с такой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через несколько лет руководящих должностей в компании. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом похож на процесс работы с резервом руководящих кадров. В то же время, имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от работы с резервом руководящих кадров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера - их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще. При подготовке перспективного резерва особое внимание уделяется: пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, развитию чувства преданности своей компании; постоянного повышения управленческих знаний на основе курсов (семинаров) повышения квалификации; трудовая дисциплина (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка; трудолюбие; добросовестность; аккуратность); корпоративная культура (умение строить конструктивные отношения в коллективе; лояльность по отношению к компании).

Отбор сотрудников с лидерскими качествами является наиболее сложным этапом в работе с перспективным резервом, так как требуется не только оценить состояние работника на сегодняшний момент, но и спрогнозировать, что произойдет с ним через несколько лет. Все большую значимость приобретают методы оценки потенциала сотрудников с элементами психодиагностики, при использовании которых оценивается не только существующий уровень сформированности управленческих навыков, но и потенциальные возможности их развития, а также уровень мотивации на собственное развитие и занятие руководящих должностей. Одним из наиболее эффективных является метод ассессмент-центра.

Кадровый резерв состоит из двух частей – резерва на выдвижение и резерва руководителей (управленческого резерва).

Резерв на выдвижение – группа работников данного трудового коллектива, заслуживающих по результатам труда, дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Программа повышения работников должна в той или иной мере охватывать весь персонал. Даже если работник не способен к руководству людьми, его необходимо время от времени продвигать, поощряя тем самым за хорошую работу и стимулируя профессиональный рост. Для таких работников возможно горизонтальное перемещение увеличением заработной платы или карьера специалиста с увеличением оплаты и статуса по мере увеличения уровня профессионализма и опыта работы. Организации этой работы способствует резерв на выдвижение.

Резерв на выдвижение решает следующие задачи:

· планомерное заполнение вакантных мест за счет подготовки и внутриорганизационного перемещения персонала;

· формирование относительно стабильного состава;

· развитие у персонала способности к поддержанию и накоплению человеческого капитала;

· выделение потенциальных управленцев и подготовка их к переводу в резерв руководителей;

· развивать специалистов для подготовки их на более высокие должности.

Резерв на выдвижение создает условия для профессионально-квалификационного продвижения работников.

Профессионально-квалификационное продвижение – последовательность ступеней в организационной иерархии, способствующих функциональной перестройке персонала и его лучшей адаптации к изменениям рынка. Профессионально-квалификационное продвижение помогает оптимизировать издержки, связанные с развитием карьеры персонала и повысить эффективность его труда и мобильность.

Виды профессионально-квалификационного продвижения:

· Внутрипрофессиональное.

· Межпрофессиональное.

· Линейнофункциональное .

· Социальное.

Внутрипрофессиональное продвижение включает: повышение квалификационного разряда, освоение передовых технологий и методов, расширение профессионального потенциала за счет освоения смежных операций и функций, освоение смежных специальностей.

Межпрофессиональное продвижение предполагает освоение новой более сложной профессии или освоение равнозначно, но более востребованной организацией.

Линейно-функциональное продвижение связано с освоением управленческих функций и соответственно с переходом в резерв руководителей.

Социальное продвижение предполагает переход из одной категории персонала в другую.

Процесс управления служебно-профессиональным продвижением линейных менеджеров:

1. этап. Работа со студентами старших курсов профильных институтов. Работники кадрового подразделения совместно с руководителями подразделений выбирают наиболее перспективных, склонных к управленческой деятельности студентов из числа присланных на практику или стажировку и предлагают им дальнейшую работу в организации.

2. этап. Работа с молодыми специалистами. Молодые специалисты в течение 1-2 лет проходят программу обучения, стажировку в подразделениях организации. На основе анализа результатов работы, характеристик и данных специалиста принимается решение об отборе в резерв выдвижения на руководящую должность. Эти специалисты рекомендуются на должность руководителей низового звена

3. этап. Работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к линейным руководителям низового звена присоединяются работники, окончившие вечерние и заочные отделения вузов, успешно работающие в своих коллективах и прошедшие тестирование. В течение 2-3 лет представители этой группы замещают своих руководителей во время их отсутствия, выполняют функции дублеров, обучаются на курсах повышения квалификации. По окончанию 2-3 летнего срока проходит второй отбор, по итогам которого часть из них рекомендуется на замещение должностей руководителей среднего звена, часть перемещаются по горизонтали, остальные остаются работать на своих местах.

4. этап. Работа с линейными руководителями среднего звена. Работа строится по индивидуальным планам, за каждым обучающимся менеджером среднего звена закрепляется руководитель из числа менеджеров высшего звена для индивидуальной работы с ним. На этом этапе предполагаются стажировки в других организациях, ежегодное тестирование руководителей среднего звена. На основании результатов тестирования руководителя принимается решение о его дальнейшем продвижении по службе. Менеджеры среднего звена рекомендуются для занятия должности руководителя высшего звена.

5. этап. Работа с линейными руководителями высшего звена. Назначение руководителей высшего звена на должность, введение в должность, адаптация к ней, составление индивидуальных планов обучения и программ психологической поддержки.

Молодежный резерв – это молодые сотрудники, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации.

В американской практике для данной категории сотрудников применяется термин high-po (high-potentials)[55] (сотрудник с потенциалом, сотрудник с лидерским потенциалом). К этой категории относят сотрудников, отвечающих следующим требованиям:

· возраст до 35 лет;

· высшее образование;

· знание родного и одного иностранного языка;

· наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх по организационной иерархии.

Работа с молодежным резервом во многом схожа с работой с дублерами, но имеются и отличия.

Работа с молодежным резервом не носит узконаправленного на конкретную должность характера. Особое внимание должно уделяться формированию понимания специфики организации и усваиванию организационной культуры.

Важным аспектом подготовки этой группы сотрудников является предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний.

Многие организации создают специальные программы развития молодежного резерва продолжительностью в несколько лет.

Отбор в молодежный резерв представляет собой особо сложную задачу, т. к. предполагает прогнозирование потребности в кадрах на длительную перспективу: 10-15 лет.

Общие рекомендации по работе с молодежным резервом сводятся к следующему:[56]

· «больше лучше, чем меньше (лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант, в то же время число работников в резерве должно быть управляемым);

· держать список открытым: возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих требованиям;

· не создавать касты неприкасаемых;

· не упускать из виду целей развития;

· обеспечить участие высшего руководства.

Работа с молодежным резервом может включать:

· собеседования с выпускниками высших учебных заведений;

· специальные программы развития, ориентированные на несколько лет: работа в разных должностях и подразделениях, стажировки, участие в творческих группах, профессиональное обучение и др., деловая оценка).

· разработку системы требований к перспективному резерву (модель ключевых компетенций);

· набор группы перспективного резерва (ассессмент-центр: интервью, психологическая диагностика, экспертная оценка, деловые игры и др.);

· обучение группы перспективного резерва (информирование о возможностях карьерного роста);

· аттестацию, деловую оценку (экспертная оценка);

· консультирование (помощь в составлении индивидуальных планов карьерного продвижения);

· реализацию программ развития карьеры (обучающие программы, конкурсы и т. п.);

· информирование о вакансиях и др.