Кадровый резерв; цель, задачи и алгоритм работы.

Объективным показателем хороших отношений с руководством является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. Одновременно это и один из элементов планирования карьеры, о которой мы говорили раньше. Данное мероприятие позволяет работникам почувствовать, что руководство организации считает их потенциальными кандидатами на занятие вакантных должностей и способствует возникновению и развитию мотива самоуважения.

Кадровый резерв – потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.

Основное предназначение деятельности по управлению кадровым резервом определяется исходя из определения основных целей данной работы. Современные теоретики и практики, исследующие вопросы кадрового резерва, приводят различные формулировки, каждое из которых отражает определенную сторону этого феномена.

В работе В. В. Травина и В. А. Дятлова отмечено, что «резерв создается для осуществления целенаправленной и непрерывной подготовки руководителей, составляющих ядро организации», «резерв предусматривает обеспечение надежной преемственности при замещении руководящих должностей структурных подразделений предприятия, сведение к минимуму риска назначения на должность работника, не соответствующего предъявляемым к нему требованиям должности». В работе этих же авторов определено, что «работа с кадровым резервом направлена прежде всего на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры».

Ю. Г. Одегов в качестве цели работы по управлению кадровым резервом рассматривает «относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала» и «своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями».

А. Я. Кибанов определяет цель резерва как «подготовку кандидатов по плановой, научно обоснованной программе к замещению вакантных должностей, рациональное использование резервистов на различных направлениях и уровнях в системе управления».

В работе Е. В. Маслова формирование кадрового резерва и работа с ним рассматривается как основа служебно-квалификационного продвижения, целью которого является «своевременное обеспечение рабочих мест руководителями нужного уровня квалификации, обладающими соответствующими личными качествами и опытом работы», а также закрепление руководителей и повышение эффективности использования кадрового потенциала работников. Авторы определяют цель кадрового резерва как прогнозирование персональных продвижений работников, их последовательность и комплекс сопутствующих им мероприятий.

С. В. Шекшня определяет цель планомерной работы с резервом руководителей на примере полученной отдачи от вложений времени и средств в эту работу в компаниях «Дженерал Электрик», «Макдоналдс», «Хьюлет Пэкард» в виде безболезненной смены поколений руководителей, сохранения традиций организации и привнесения свежих взглядов, что обуславливает успех рассматриваемых организаций.

Резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности. Резерв кадров – это «питомник», то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест. При этом люди не являются работниками организации. Формирование такого резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как он позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д.

В то же время на Западе кадровый резерв создают главным образом для ротации персонала в иерархии структуры организации. В нашей стране в последнее время наиболее распространен следующий подход к пониманию кадрового резерва. Базаров дает следующее определение «Кадровый резерв» – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям.

Кадровый резерв - это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных сотрудников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и морально - психологическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения очередных должностей.

Зарубежные авторы, как правило, рассматривают процесс организации кадрового резерва через управление карьерой. Так, например, авторы утверждают, что «планирование и развитие карьеры необходимо для постоянной эволюции рабочей силы и для успеха как организации, так и сотрудников». М. Армстронг определяет, что преемственность руководства осуществляется для того, чтобы «гарантировать, что у организации есть менеджеры, которые ей необходимы для удовлетворения ее будущих потребностей».

Цель работы с кадровым резервом – обеспечить качественную и интенсивную подготовку каждого специалиста для занятия должности на новом, более высоком уровне.

Задачи формирования кадрового резерва:

· снижение текучести кадров (точнее текучести наиболее ценных сотрудников);

· создание подготовленного к управлению в новых условиях состава; своевременное замещение вакантных должностей;

· обеспечение непрерывности и преемственности управления, его совершенствования на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать задачи и функции;

· сокращение периода адаптации сотрудников, вновь назначенных на более высокие должности;

· планирование карьеры персонала;

· снижение рисков при назначениях сотрудников на руководящие должности;

· стимулирование карьерного роста и обучение персонала.

Определение цели и задач управления кадровым резервом менеджеров различных уровней системы управления зависит от этапа развития данного вида деятельности службы персонала предприятия. Анализ систем управления преемственностью позволил выделить следующие цели в порядке приоритетности:

· наличие кадрового резерва руководителей в организации. Цель начального этапа развития системы управления кадровым резервом. Данная цель является актуальной, когда в организации в принципе не ведется работа по формированию и подготовке собственного управленческого персонала, и вопрос о кандидате на вакансию руководителя возникает в момент ее образования;

· наличие качественного кадрового резерва руководителей. Многие современные организации в вопросах определения стратегии «подготовки или покупки управленческих кадров» идут по пути создания собственного кадрового резерва. Однако зачастую реальная ситуация такова, что служба персонала просто следует модной тенденции, то есть кадровый резерв существует, но декларативно, а его качественный состав и система влияния на улучшение качественного состава несовершенна;

· обеспечение назначения на руководящие должности именно резервистов. Данная цель актуальна, когда предыдущие цели достигнуты. Это проявляется в том, что кадровый резерв в компании есть, в его состав включены высокопотенциальные работники, существуют прогрессивные программы подготовки резервистов, но при освобождении вакансии руководителя происходит назначение человека не из состава кадрового резерва на эту должность или не из состава кадрового резерва вообще;

· управление адаптацией вновь назначенных руководителей до окончания адаптационного периода. Анализ современных теоретических наработок в области управления кадровым резервом позволил сделать вывод о том, что многие теоретики и практики считают назначение резервиста на руководящую должность окончанием работы с кадровым резервом. По мнению автора статьи, необходимо сопровождение резервиста до окончания этапа адаптации вновь назначенного руководителя. Повышение эффективности работы нового руководителя и, как следствие, его трудового коллектива, сокращение периода вхождения в должность будет достигаться за счет качественного проведения адаптации, что обуславливает актуальность данной цели.

Формирование кадрового резерва осуществляется на основе следующих принципов:

· принцип актуальности резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной;

· принцип соответствия кандидата должности и типу - соответствие профессиональных, деловых и личных качеств кандидатов в состав резерва требованиям должности, на которую проектируется работник;

· объективность при подборе кандидатов в состав резерва;

· принцип перспективности кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья;

· всесторонность изучения и оценки профессиональных, деловых и личных качеств кандидатов в состав резерва;

· коллегиальность при рассмотрении кандидатов в состав резерва, учет мнения трудового коллектива;

· регулярность контроля за состоянием резерва руководящих кадров;

· недопустимость к дискриминации по различным признакам (по полу, по национальному признаку, по семейному положению);

· обязательно личное согласие кандидата на зачисление в резерв;

· ответственности руководящих должностных лиц за наличие резерва на свои должности и качество его подготовки.

Н. И. Шаталова предлагает следующие принципы работы с резервом:[48]

· планомерность;

· непрерывность;

· «больше лучше, чем меньше» (число резервистов должно быть управляемым: 1–3 чел. на должность);

· комплексный подход (при оценке и подготовке кандидатов и членов резерва);

· «открытого списка» (возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников);

· «не создавать касты неприкасаемых» (включение в резерв не должно предполагать привилегий);

· участия высшего руководства;

· динамизм;

· этичность и конфиденциальность (в отношении данных индивидуальной оценки и диагностики);

· гласность (прозрачность) формирования резерва.

Обычно выделяют следующие основные направления работы с резервом:

· формирование резерва,

· подготовка резерва;

· оценка резерва;

· оценка эффективности работы с резервом.

· Н. И. Шаталова предлагает включить в этот список также:[49]

· общение резервистов (систематическое целевое общение резервистов между собой и с руководителями);

· мотивирование резервистов;

· изменение (оптимизация) отношений с вышестоящим руководством (для профилактики конкурентных, конфликтных отношений);

· рекламирование подготовленных резервистов (систематическое информирование топ-менеджера об успехах резервистов);

· организация работы специально оборудованного центра оценки персонала (резервистов);

· обучение оценочной комиссии;

· «горизонтальное» перемещение резервистов в период отсутствия вакансий.

Основаниям для включения в резерв является:

· Результаты профессионального отбора.

· Результаты аттестации.

· Личные дела сотрудников.

· Штатное расписание.

· Планы карьеры работников.

Источники формирования кадрового резерва:

· Квалифицированные специалисты.

· Заместители руководителей подразделений.

· Руководители нижнего уровня.

· Дипломированные специалисты, занятые на производстве.