Классификация стилей служебной деятельности

Чаще всего основанием для классификации стилей управления ученые выбирают критерий соотношения единоначалия и коллеги­альности. Исходя из этого предлагается следующая классификация стилей.

1. Авторитарный, или директивный — стиль руководства, в ос­нове которого лежит абсолютизация принципа единоначалия, практически полное отрицание коллегиальных методов управле­ния и принятия решений. Руководитель в этом случае полагается только на авторитет своей должности, свой профессионализм, во­левые качества и принуждение в расчете на беспрекословное под­чинение. Это стиль приказов и распоряжений, основанный на дозированности информации и полномочий.

Такой стиль осложняет морально-психологическую атмосферу, снижает инициативность сотрудников, порождает стремление вы­служиться, скрыть недостатки, создать видимость активной рабо­ты, снижает ответственность подчиненных, порождает злоупотреб­ления властью в форме незаслуженных наказаний, необоснован­ных увольнений с работы и перемещений, лишений дополнитель­ных заслуженных выплат. В конечном итоге это негативно сказы­вается на всей системе служебных отношений, снижает продуктив­ность коллектива.

При таком стиле отношение работников к труду, интересы от­дельного человека, психологический фактор во внимание не при­нимаются.

Авторитарный стиль эффективен только в двух случаях: при крайне благоприятных или крайне неблагоприятных условиях, когда коллектив безгранично доверяет лидеру и уверен, что из­бранная им линия верна и конструктивна, либо когда в коллекти­ве сложилась атмосфера неуверенности и пессимизма, царит об­становка необязательности и безответственности.

Приемлем ли такой стиль в условиях демократического госу­дарства, в правовом, демократическом обществе? Ответ однозна­чен — нет!

2. Демократический — это стиль, ориентированный на «челове­ческие отношения». При таком стиле ставка делается на отноше­ния взаимопонимания, уважения и деловитости. В этом случае в коллективе поощряется самовыражение, создается атмосфера со­трудничества и деловитости, подчиненные привлекаются к учас­тию в принятии решений, в том числе и по кадровым вопросам. Руководитель-демократ в такой обстановке предпочитает действо­вать методами убеждения, разумной веры в способности и призва­ние человека. Ответственность за неудачи он делит с подчиненны­ми, правильно реагирует на критику. Всячески поощряются те ра­ботники, которые проявляют инициативу, ищут и находят эффек­тивные пути достижения поставленных целей.

Руководитель демократического стиля наиболее эффективен в стабильном аппарате. Под руководством демократически воспи­танного руководителя подчиненные чувствуют себя уверенно, у них развивается самостоятельность. Персонал работает с отдачей, слаженно и с энтузиазмом. Люди готовы принципиально отно­ситься к любому реальному или потенциальному столкновению интересов; предпринимать конструктивные шаги по предотвраще­нию таких столкновений; открыто на правовых основах искать выход из такого рода коллизий; подчиняться решению, даже если оно не нравится и вызывает какой-то дискомфорт.

Здесь главная ставка делается на честность, профессионализм, организованность, взаимное уважение и здравый смысл. Принуж­дение уступает место убеждению, бумажно-бюрократический кон­троль — доверию, подчинение — сотрудничеству. Опыт показыва­ет, что только в обстановке демократического стиля можно рас­считывать на оперативность и ответственность служебных отноше­ний.

3. Либеральный стиль. Его предпочитают руководители, для ко­торых наиболее приемлема роль посредника. Они дают подчинен­ным широкую самостоятельность, практически полную свободу, причем мало подкрепленную должным контролем. Руководители- либералы не вмешиваются в работу подчиненных, дают советы лишь по их просьбе, виртуозно снимая с себя ответственность.

Свои решения либерал облекает в форму рекомендаций, кото­рые подчиненный может выполнить, а может и не выполнить. Коллектив освобождается не только от назойливого надзора, но и практически от всякого контроля. Со временем он уже не столько работает, сколько создает видимость активной деятельности. При­способленец в таких условиях быстро усваивает правило: чтобы сделать карьеру, не надо особо стараться, нужно только «не отка­зываться, не завидовать, не ссориться, не обижаться». Руководи­телю такие сотрудники тоже удобны: сохраняя за собой роль но­минального арбитра и консультанта, не надо напрягаться, кон­фликтовать, проявлять волю, брать на себя ответственность. А в случае чего легко найти «крайнего», на которого можно перело­жить ответственность.

Результат такого стиля известен: самотек и рыхлость служеб­ных отношений, бюрократическое ничегонеделание и даже зло­употребления. В такой обстановке даже самые сложные вопросы решаются латентно, помимо воли и без участия руководителя.

Можно быть уверенным, что подчиненные рано или поздно, но непременно воспользуются ситуацией и в полную меру исполь­зуют слабости руководителя в своих интересах. Отношения здоро­вой сплоченности на принципе «МЫ» будут подменены отноше­ниями либо круговой поруки, клановости либо групповщины. В конце концов, руководитель неизбежно окажется заложником не­здоровых интересов, служебные отношения окажутся отягощенны­ми соображениями престижа, самолюбия, карьерных амбиций, взаимных обид. В этом случае острые конфликты неизбежны.

Ни один из вышеперечисленных стилей не проявляется в абсо­лютно чистом виде: жизнь богаче любой, даже самой разумной и убедительной, схемы. В научной литературе анализируются не менее 70 различных типов и оттенков стиля управленческой дея­тельности. В стиле есть переходные формы, всевозможные оттен­ки, самые причудливые сочетания форм. Даже в самой авторитар­ной системе управления конформизм в разумных пределах присут­ствует. Без него эффективной коллективной работы не добиться. Руководитель должен быть твердым и в то же время гибким, уметь адекватно использовать любые методы управленческого воздейст­вия, тем более, если они дают толчок движению вперед. Тогда го­ворят, что стиль руководителя оптимальный, прагматический, ориентированный на высокопроизводительный, инициативный труд.

Стиль оптимален, если руководитель способен в обстановке де­ловитости и взаимного уважения выбрать наиболее эффективные пути, средства и методы решения поставленной задачи при минималь­ных затратах времени, материальных и трудовых ресурсов.Именно такой почерк работы рационален, а значит и эффективен. Это стиль деловой надежности, успешности и безошибочности.

Такой стиль предпочитает руководитель энергичный, опытный и. авторитетный, умеющий организовать работу без суеты и нер­возности, отличающийся твердостью характера и манерами истин­ного интеллигента. И главное, понимающий природу управленчес­ких процессов, обладающий соответствующими знаниями и про­фессиональным опытом (в нашем случае в области дипломатии и международных отношений), владеющий новейшими информаци­онными технологиями, способностью прогнозировать развитие своего департамента, отдела или системы в целом.

Примером такого стиля, как показали исследования, можно считать стиль руководства Департамента консульской службы — одного из наиболее крупных подразделений центрального аппара­та МИД России. Ныне в нем занято более 250 сотрудников, кото­рые обеспечивают функционирование 5 территориальных и 9 функциональных отделов. Конечно, служебные отношения нор­мативно регулируются Положением о департаменте, положениями об отделах и соответствующими должностными инструкциями. В них определены место и роль департамента в общей системе дип­ломатического ведомства, порядок его взаимодействия с другими подразделениями министерства, МВД, ФСБ, пограничной служ­бой, комитетами и комиссиями парламента, властными структура­ми субъектов Российской Федерации. Широкая номенклатура функций и «технологических связей» накладывает особый отпеча­ток на стиль управления коллективом, требует от его директора и шести заместителей четкости и деловитости, качественного испол­нения требований нормативно-договорных документов о консуль­ских сношениях с другими странами, своевременного оформления загранпаспортов и виз, решение проблем гражданства и легализа­ции документов. И самое главное — обеспечения четкой обратной связи с дипломатическими, консульскими и иными загранучреждениями, без которой консульская работа становится малоэффек­тивной.