Виды взаимодействий в организационной структуре. Формула построения и оптимизации организационных структур.

В организации реализуется 4 типа взаимодействия: горизонтальное, вертикальное, с внешней средой и с человеком. На Рис. 1 представлены виды взаимодействий в организации.

Рис. 1. Виды взаимодействий в организации

Горизонтальное взаимодействие определяется тем, вокруг чего распределяется ответственность в организации.

Во- первых, ответственность может быть распределена вокруг функций, то есть узких работ. В этом случае получаются функциональные структуры.

Во- вторых, можно распределить ответственность вокруг результатов, вокруг продуктов или процессов. Если мы распределяем ответственность по второму варианту, мы получаем группу структур, ориентированных на результат. К данной группе относятся структуры: дивизиональные (продуктовые), процессные, проектные.

Более сложный подход, в рамках которого ответственность распределяется одновременно как по функциям, так и по продуктам, приводит к образованию матричных структур. Чтобы такая организационная структура работала эффективно, необходимо жестко разграничить ответственность функциональных и продуктовых менеджеров.

Второй вид взаимодействия- вертикальный. В зависимости от того, как распределить ответственность по вертикали, какой масштаб и количество уровней выбрать, получаются структуры: централизованные, децентрализованные, плоские или иерархические.

Третий тип- это взаимодействие организации с внешней средой. От того, как выстроено это взаимодействие получают либо бюрократические (механистические), либо органические (адаптивные) организации.

По типу взаимодействия с человеком организации делятся на корпоративные и индивидуалистические. Корпоративные- это структуры, в которых человек оценивается по результатам работы всей корпорации. Индивидуалистические, где человек оценивается по финансовому результату, который он вносит в деятельность компании.

В зависимости от комбинирования различных видов взаимодействия создается бесконечное разнообразие организационных структур. Основная задача организационного проектирования- разработать такие линии взаимодействия людей в организации, чтобы они оптимальным образом соответствовали стратегическим целям компании.

Формула построения и оптимизации организационной структуры представлена на рис. 2.

Рис.2. Формула построения и оптимизации организационной структуры.

Модель организации принято называть бизнес- моделью.

На первом этапе строится модель оргструктуры «как есть». На втором этапе разрабатывается модель «как надо». На третьем этапе создается план перехода из состояния «как есть» к состоянию «как надо».

При разработке моделей «как есть» и «как надо» проводится описание и анализ функций и бизнес- процессов. При разработке модели «как надо» должны учитываться результаты стратегического анализа и планирования, т.е необходимо наличие разработанной стратегии.

3.2. Принципы описания бизнес- процессов и оргструктур.

Для описания структуры «как есть» необходимо последовательно выполнить четыре шага:

1.Описать бизнес- направления

2. описать бизнес- процессы, функции, операции

3. описать организационную структуру

4. распределить ответственность в организационной структуре.

Теоретически эта технология простая и понятная, но практически трудно реализуемая. Сложности связаны с человеческим фактором. Описание ответственности в компании делает ее прозрачной, это заставляет сотрудников организации работать на ее цели в ущерб личным интересам. Прозрачность также выявляет излишки ресурсов, которые сотрудники припасли «на всякий случай». Поэтому основная часть сотрудников незаинересована в этой работе и при описании деятельности постоянно будут возникать проблемы, связанные с получением реальной информации по вопросу «Кто, чем занимается на самом деле?». Чтобы снизить негативное влияние описанной незаинтересованности необходимо придерживаться следующих принципов:

1. Составляйте, уточняйте, подтверждайте схемы с «ответственными»/ «участниками» деятельности. Во- первых, это ускорит работу и повысит качество результатов, так как кроме участников процесса никто лучше не знает, как процесс происходит на самом деле. Во- вторых, на основании этих описаний будут проводится оптимизация и внедрение изменений. Одним из главных правил эффективного внедрения изменений является вовлечение на ранних стадиях в данные работы сотрудников, участвующих в процессе.

2. Используйте подручные средства при составлении схем бизнес- процессов, способствующие повышению эффективности работы в группе (листы бумаги, самоклеящиеся листки, подвесной блокнот и т.п.).Это необходимо для оперативной визуализации и фиксации информации при групповом методе описания бизнес- процессов.

3. Используйте язык, понятный «ответственным»/ «участникам» деятельности. Необходимо использовать ту терминологию, которая принята в организации. Этто сделает схемы бизнес- процессов понятными всем, и сэкономит время при их согласовании, анализе и оптимизации.

4. Создавайте схемы деятельности, а не организационных структур. Нельзя нарезать направления деятельности и бизнес- процессы по действующей оргструктуре. Направления и процессы строятся на основе стратегии, а организационная структура подстраивается под них. Не наоборот. Именно поэтому организационная структура описывается и накладывается на процессы в последний момент. Тот факт, что она не будет состыковываться с бизнес- процессами говорит о ее неоптимальности.

5. Избегайте излишней детализации, особенно на схеие «как есть». Излишняя детализация не дает дополнительного эффекта. Согласно закону Парето 20/80 она приводит к отрицательным эффектам, связанным с информационной перегруженностью всех участников проекта. Существует правило: чем большие изменения планируется внедрить, тем менее детальное описание деятельности «как есть» должно производиться.

6. Избегайте составления схемы ради схемы, не ведущей к дальнейшему анализу и действиям. Настоящей целью проведения работ по описанию является решение проблем и оптимизация деятельности организации. Не нужно зацикливаться на использовании «модных» инструментов и схем.

7. Не смешивайте понятия «как есть», «как должно быть», «как будет». Часто при интервью люди начинают фантазировать и описывать деятельность «как должно быть». При описании деятельности «как есть» наиболее эффективным источником является рабочий семинар. В рамках этого семинара собираются люди, которые участвуют в деятельности и совместно описывают и строить схемы с описанием того, как они работают. Качество этого способа наиболее высокое. Недостаток- это дорогостоящий инструмент, трудно собрать вместе людей в одном месте, в одно время. Второй по качеству источник- интервью. При этом можно задавать вопросы и выяснять реальную информацию. Недостаток- затратный способ, требующий много времени специалиста, занимающегося описанием. Самые простые способы-вопросники и анкеты, а также документы. Но качество этой информации низкое, так как люди склонны преувеличивать или выражать мысли неточными фразами, которые приходится многократно уточнять.

Только после того, как описана оргструктура «как есть» можно переходит к ее анализу и оптимизации.